PremierSim
Une simulation de direction sur plusieurs jours où les équipes dirigeantes pilotent Premier Print Co., fabricant d'une imprimante 3D domestique révolutionnaire, en portant à la fois la casquette marketing et la casquette opérations sur cinq marchés internationaux.
Deux sièges de direction, une entreprise, une semaine
PremierSim est la simulation de direction qui chapeaute le cas Premier Print Co. Elle fusionne la dimension opérations et logistique et la dimension stratégie marketing de la même entreprise en une seule expérience compétitive, pour que les équipes sentent comment une décision d'entrepôt limite la portée du marketing et comment un mouvement de prix se répercute sur la chaîne d'approvisionnement.
Intégrée par conception
Marketing et opérations partagent un moteur et un compte de résultat. Aucune décision fonctionnelle ne survit isolément : les dépendances croisées sont la leçon.
Un produit de rupture
Chaque équipe dirige une Premier Print Co. rivale qui vend la même imprimante 3D domestique révolutionnaire, en se battant pour la part sur cinq marchés nationaux distincts.
Un tableau de bord équilibré
Les équipes ne sont pas jugées sur le seul bénéfice. Un tableau de bord équilibré combine bénéfice, ROE, part de marché et santé de trésorerie, et les classe face à chaque rival.
Décider dans l'incertitude
Information incomplète, mouvements des concurrents, fiabilité des fournisseurs et du transport : les équipes assument les conséquences de chaque choix, trimestre après trimestre.
Bienvenue chez Premier Print Co.
Une entreprise en forte croissance bâtie autour d'une imprimante 3D domestique révolutionnaire, capable d'imprimer objets, matériaux et même jouets à la maison. Les équipes héritent d'une société qui a déjà un an d'activité et doivent la rendre rentable à partir de là.
Le mandat
La consigne est directe : rendre Premier Print Co. rentable. Les équipes prennent les commandes en tant que comité de direction et pilotent l'entreprise pendant les tours en direct, en fixant les prix, en construisant les marques, en approvisionnant les matériaux, en fabriquant entre plusieurs pays et en faisant circuler la marchandise sur cinq marchés.
Le défi : équilibrer croissance, marge et trésorerie alors que chaque mouvement fonctionnel entre en collision avec les autres. Entrer sur un nouveau marché gagne de la part mais dilue la marge ; baisser le prix gagne du volume mais vide la trésorerie. Il faut performer au tableau de bord, ou voir un rival prendre le large.
Point de départ
| Trésorerie initiale | $1,000,000 |
| Historique préjoué | 4 tours |
| Marques existantes | 2 PremierPrint |
| Durée d'un tour | 90 jours (un trimestre) |
Toutes les entreprises partent identiques : même produit, même trésorerie, même histoire. Le moteur préjoue les quatre premiers tours avec des décisions initiales, si bien que chaque équipe hérite d'une année d'historique d'exploitation avant de prendre les commandes. À partir de là, seules les décisions les séparent.
Cinq marchés, cinq segments, une famille de produits
L'univers couvre cinq marchés nationaux distincts —chacun avec sa demande, sa sensibilité au prix et son paysage de détaillants— traversés par cinq segments clients qui achètent pour des raisons très différentes.
Cinq segments clients
Profils experts
Des pionniers exigeants qui scrutent les spécifications.
Ménages d'une personne
Un achat guidé par la commodité et par la place disponible à la maison.
Professionnels
Ils privilégient la performance et la fiabilité pour le travail.
Hauts revenus
Faible sensibilité au prix ; ils paient pour le design et les prestations.
Le reste du marché
Le grand marché généraliste : le champ de bataille du volume.
Une famille de produits, trois catégories
Deux régions supplémentaires, en option
En plus des cinq régions actives, le scénario peut ouvrir deux marchés supplémentaires pour allonger la partie ou relever l'ambition de l'expansion internationale.
Chaque région porte son propre coût de fabrication et son propre profil de demande : où l'on fabrique et où l'on vend sont donc deux questions stratégiques distinctes.
Ce que les participants en retirent
PremierSim est une expérience d'intégration de type capstone. Elle oblige les savoirs marketing et opérations à se rejoindre dans une seule décision de direction assumée, et y superpose une lentille de finance d'entreprise, période après période.
Stratégie intégrée
Relier les décisions de marketing et d'opérations en une seule stratégie, et gérer les arbitrages et les conséquences non voulues d'un mouvement cantonné à un seul silo.
Cause et effet entre fonctions
Voir comment les choix logistiques façonnent les résultats marketing et inversement : capacité d'entrepôt, délais et ruptures de stock finissent tous par se voir en caisse.
Trésorerie et rentabilité
Optimiser les flux de trésorerie disponibles et le bénéfice sur toute la chaîne de valeur, en lisant le compte de résultat, le bilan et la position de trésorerie comme un seul système connecté.
Marque et canal
Positionner jusqu'à cinq marques, allouer le budget marketing, segmenter le marché et choisir le mix de canaux : la stratégie marketing au niveau de la direction.
Expansion internationale
Décider dans lesquels des cinq marchés entrer, lesquels défendre et lesquels quitter. Chacun ajoute de la part, mais dilue la marge et tend la chaîne d'approvisionnement.
Finance d'entreprise
Chiffrer le coût des décalages de trésorerie, choisir la maturité de la dette, fixer la politique de dividendes et appliquer l'analyse par flux actualisés à un investissement engageant.
La vraie leçon, c'est la cascade
Maîtriser un levier est nécessaire, mais pas suffisant. Un mouvement de prix ou de financement à un tour se répercute sur le suivant : sur la décision d'investissement, sur l'amortissement de la dette et sur le tableau de bord final. L'objectif qui traverse tous les leviers, c'est la pensée systémique dans l'incertitude.
Cinq sièges, cinq tensions
Chaque équipe est un comité de direction. Les cinq rôles se partagent les décisions, mais chacun porte une tension intégrée, et ils ne peuvent gagner qu'ensemble.
CEO
Fixe la direction stratégique, valide les grands paris d'investissement et répond du résultat.
CFO
Décide quand emprunter et à quelles conditions, s'il faut réinvestir ou distribuer les bénéfices, et quelle trésorerie conserver.
COO
Décide comment le produit est fabriqué et combien est produit à chaque tour, et comment réagir quand la demande oscille.
Direction logistique
Décide sur quels marchés l'entreprise est présente et comment le produit atteint la clientèle : régions, entrepôts et expéditions.
CMO
Décide comment la demande est captée et à quel prix : prix par région, présence de marque et lecture de la concurrence.
Les rôles sont volontairement décrits sans jargon ni codes de tableau de bord, pour que n'importe quelle promotion de dirigeants puisse entrer et jouer dès la première minute.
Le front marketing : capter la demande avec rentabilité
La dimension marketing remet à l'équipe la panoplie complète du dirigeant : marques, budget, segmentation, canaux, prix et force de vente, le tout réagissant à la concurrence et à l'inflation.
Développement produit
On démarre avec deux marques PremierPrint existantes : les modifier, les retirer ou en lancer de nouvelles —jusqu'à cinq— positionnées sur les attributs du produit.
Allocation du budget
Répartir le budget marketing trimestriel entre R&D, publicité, force de vente et études de marché. Dépasser la limite a des conséquences.
Segmentation
Viser cinq segments clients distincts, chacun avec son comportement d'achat et sa sensibilité au prix.
Stratégie de canal
Choisir le mix entre quatre canaux de distribution, chacun avec une pénétration de marque et un pouvoir d'attraction différents.
Prix
Fixer le prix par région en anticipant les réactions des concurrents et l'inflation. Trop haut fait perdre de la part ; trop bas vide la marge.
Force de vente
Dimensionner la force de vente et la répartir par territoires : la couverture qui transforme la notoriété de marque en ventes.
Cinq attributs qui façonnent la perception de marque
Qualité
Qualité de fabrication et d'impression : la première chose que juge la clientèle avertie.
Vitesse
La vitesse d'impression : le chiffre d'accroche pour qui ne veut pas attendre.
Design
Esthétique et finition : ce pour quoi le segment à hauts revenus paie une prime.
Fiabilité
Est-ce que ça marche, tout simplement ? Le moteur discret du réachat et du bouche-à-oreille.
Taille
La place qu'elle occupe à la maison : décisif pour qui vit dans un petit logement.
Quatre canaux de distribution
Magasins spécialisés, magasins d'électroménager, grands magasins et digital. Le mix de canaux décide des segments réellement atteints, et chaque canal possède sa propre pénétration de marque et son propre pouvoir d'attraction sur la clientèle.
Le front opérations : le fabriquer et le déplacer
La dimension opérations pilote toute la chaîne d'approvisionnement : s'approvisionner en matériaux, fabriquer entre plusieurs pays, entreposer, expédier et déployer la stratégie de distribution qui met le produit en rayon.
Matériaux
Trois pièces de départ
Composant A
Sous-ensemble
Composant B
Sous-ensemble
Produit final
L'imprimante 3D
Approvisionnement
S'approvisionner auprès de fournisseurs qui arbitrent entre coût unitaire, délai, fiabilité et qualité. Le moins cher est souvent le moins fiable.
Fabrication
Fixer les niveaux de production pays par pays, car chaque marché a un coût de fabrication différent, et calibrer machines, équipes, personnel et heures supplémentaires sur la capacité.
Entreposage et expéditions
Dimensionner les entrepôts par région et déplacer la marchandise entre marchés par avion, camion, train ou bateau, chaque mode ayant son coût, sa vitesse et sa fiabilité.
Stratégie de distribution
Investir en trade marketing pour gagner du linéaire chez les détaillants du cas, chacun avec son prix et sa portée.
Suivi financier
Suivre en détail les entrées et sorties de trésorerie pendant que la marchandise traverse les cinq marchés : le versant opérationnel du maintien de la solvabilité.
Synthèse exécutive
Un tableau de benchmarking qui place vos opérations à côté de celles de chaque rival : le radar concurrentiel du comité.
Transport : prix contre niveau de service
| Mode | Transporteurs | Fiabilité |
|---|---|---|
| Avion | SkyHaul · JetSpeed | 98–100% |
| Camion | RoadLink · PrimeTrucking | 88–92% |
| Train | RailConnect · InterRail | 88–95% |
| Bateau | OceanX · BlueWave | 78–89% |
L'avion est le plus rapide et le plus cher ; le bateau le moins cher et le plus lent. Au sein de chaque mode, le transporteur le moins cher est le moins fiable, et une expédition ratée est une vente perdue.
Fournisseurs : l'arbitrage entre coût et fiabilité
Les fournisseurs du cas arbitrent entre coût unitaire, délai, fiabilité et qualité : les options les moins chères portent un vrai risque de défaillance et l'approvisionnement fiable coûte plus cher. Une commande qui n'arrive jamais devient une vente perdue.
Quatre leviers qui transforment le jeu en siège de direction financière
Une couche de finance d'entreprise se superpose aux opérations. À chaque tour, les équipes règlent quatre leviers financiers, et le coût du capital se trouve sous chacun d'eux.
Prêt à court terme
Une ligne de crédit renouvelable pour combler les décalages de trésorerie d'exploitation. Les intérêts se paient sur l'encours et le plafond est de 50% des créances plus les stocks.
Prêt à long terme
Émettre une nouvelle tranche au cours du tour et en choisir la maturité, de un à trois tours. De la trésorerie tout de suite ; principal et intérêts amortis ensuite.
Politique de dividendes
Distribuer 0, 25, 50 ou 75% du bénéfice net du tour, ou le conserver pour financer la croissance. Une décision de signal aux conséquences bien réelles sur la trésorerie.
Trésorerie cible
Fixer un niveau de trésorerie cible. L'excédent rapporte un intérêt de dépôt ; un coussin trop élevé gaspille le coût d'opportunité de la trésorerie dormante.
Le coût du capital : le levier sous chaque levier
Le coût moyen pondéré du capital actualise la décision d'investissement et encadre chaque choix d'endettement. Quand la dette à long terme coûte moins cher que les fonds propres, s'endetter crée de la valeur ; une trésorerie dormante rémunérée en dessous du coût du capital la détruit en silence. L'instructeur peut le régler pour changer la difficulté.
| Instrument | Taux | Note |
|---|---|---|
| Prêt à court terme | 8.0% | Plafonné à 50% des créances plus les stocks |
| Prêt à long terme | 5.0% | Maturité de 1 à 3 tours |
| Dépôt de trésorerie | 1.5% | Perçu sur l'excédent au-dessus du coussin |
| WACC | 8.5% | Taux d'actualisation de la décision d'investissement |
La couche financière se configure par scénario : elle peut être activée en entier —avec les quatre leviers, le cas d'investissement et le tableau de bord équilibré— ou désactivée pour des sessions plus courtes centrées uniquement sur les opérations.
Une décision engageante : l'extension de l'entrepôt
À mi-parcours, le conseil met sur la table un investissement réel. Le centre de distribution de l'Est tourne à 85% de sa capacité et atteindra son plafond au tour suivant. Les équipes doivent valoriser l'extension par les flux actualisés et s'engager : investir, attendre ou renoncer.
Investir maintenant
Engager l'investissement tout de suite : la capacité entre en service à temps pour les tours restants, et les flux qu'elle génère sont actualisés au coût du capital.
Attendre un tour
Reporter a un prix : l'extension coûte plus cher et un trimestre productif entier est perdu. Attendre est rarement gratuit.
Ne pas investir
Maintenir le statu quo : flux nuls, valeur nulle. C'est la référence à laquelle se mesurent les deux autres branches, et parfois c'est la bonne réponse.
Le vrai enseignement : la sensibilité au coût du capital
Mêmes flux, réponse différente. Avec un coût du capital faible, investir est nettement positif ; avec un coût élevé, cela devient négatif. L'essentiel n'est pas le chiffre : c'est que le taux d'actualisation tranche.
Calibré pour toute promotion
Le cas existe en variantes : une délibérément serrée, une où investir est clairement la bonne réponse, et une où ce ne l'est clairement pas, pour s'exercer à un refus net. L'instructeur choisit avant l'ouverture du tour.
La décision est prise et verrouillée au troisième tour en direct, et ses flux se résolvent sur les deux tours suivants. La valeur résiduelle tombe à la clôture de la partie.
Comment se résout un tour
Chaque tour est un trimestre de 90 jours. Les équipes verrouillent leurs décisions de marketing et d'opérations ; l'instructeur lance le moteur, qui traite toutes les entreprises ensemble et publie les rapports.
Demande
Répartit la part entre les cinq marchés
Production
Exécute la production dans plusieurs pays
Expéditions
Transit à fiabilité probabiliste
Finance
Compte de résultat, bilan et trésorerie
Tour suivant
Reporte les soldes et amortit la dette
4 tours historiques + 4 en direct
Le moteur préjoue les quatre premiers tours avec des décisions initiales et offre à chaque équipe une année d'historique d'exploitation. Les équipes jouent ensuite les quatre tours en direct, ceux qui comptent.
Noyau déterministe, incertitude réelle
L'allocation de marché, la production et la finance sont reproductibles à partir des décisions : les résultats restent explicables en débriefing. Mais la fiabilité des fournisseurs et du transport injecte un vrai risque : une expédition ratée devient une vente perdue.
La part de marché est relative
Chacune des cinq régions est un marché à part entière. La part se gagne par le prix, la marque, le canal et la couverture, mais toujours relativement aux équipes rivales, et elle se déplace progressivement plutôt que d'un trimestre à l'autre.
Un seul tableau de bord équilibré les classe toutes
À chaque tour, les équipes reçoivent un jeu complet de rapports, mais elles sont classées sur un unique tableau de bord équilibré qui combine quatre dimensions, pour que personne ne gagne sur le seul bénéfice en asséchant la trésorerie ou la part de marché.
Chaque dimension est normalisée de 0 à 100 par rapport à la promotion, puis pondérée en un chiffre unique. Les pondérations se configurent par scénario.
Classement final illustratif du tableau de bord · un composite de 0 à 100, classé par rapport à la promotion.
États financiers
Compte de résultat, bilan et un livre de trésorerie détaillé pour votre entreprise.
Marché et synthèse exécutive
Part de marché, perception de marque et notoriété par segment, comparées à celles de chaque rival.
Ratios
ROE, cycle de conversion de trésorerie et les ratios de santé financière qui alimentent le tableau de bord.
Synthèse du tour
Un récapitulatif de ce qui vient de se passer à chaque tour, plus les quatre tours historiques préjoués.
Une semaine, tour par tour
Un intensif type de cinq jours alterne les tours de décision en direct et les temps pédagogiques, en construisant vers la décision d'investissement en milieu de semaine et la révélation du tableau de bord à la fin.
Lancement et mise en place
Les équipes se forment, parcourent les tableaux de bord, revoient les quatre tours historiques déjà joués et se repèrent sur les leviers et le tableau de bord. Pas encore de tour en direct : le plateau est prêt.
Le premier tour en direct se clôt
Le premier tour en direct se résout. Débriefing court, lecture commune du compte de résultat et premier aperçu du cas d'investissement qui arrive le lendemain.
La décision d'investissement
Le cours le plus important de la semaine. L'énoncé est distribué, les trois branches sont travaillées en groupes et la décision engageante est verrouillée avant la clôture du tour.
Débriefing du cas et premier classement
Les branches de l'investissement se résolvent, les flux actualisés sont calculés au tableau, la sensibilité au coût du capital est mise à l'épreuve, et le tableau de bord est révélé publiquement pour la première fois.
Tour final et débriefing
Le dernier tour en direct, la révélation du tableau de bord final, les présentations d'équipe, les schémas communs à toutes les équipes et le débriefing qui transforme l'expérience en apprentissage transférable.
Les formats sont souples : les mêmes huit tours se jouent en intensif de cinq jours, à deux tours par semaine, ou à un tour par semaine sur un capstone semestriel de douze semaines.
L'instructeur dirige le monde
Un panneau de contrôle permet aux enseignants de choisir le préréglage du scénario, de doser la difficulté, de lancer chaque tour et de surveiller chaque entreprise, tandis que les participants ne voient que ce qu'ils doivent voir.
Configurer le scénario
Choisir le préréglage, fixer les pondérations du tableau de bord, les taux financiers, le coût du capital et l'année de départ. La couche financière tient dans un seul interrupteur.
Lancer les tours
Lancer le moteur après chaque tour ; les cartes de décision se verrouillent pendant le calcul. Un tour peut être annulé ou la partie réinitialisée, et les quatre tours historiques se préjouent tout seuls.
Doser la difficulté
Abaisser le coût du capital pour les promotions qui découvrent les flux actualisés, ou le relever pour corser l'exercice, changer la variante du cas d'investissement et ajuster les pondérations du tableau de bord.
Tout superviser
Voir qui a soumis ses décisions, consulter les données de chaque entreprise et projeter publiquement le tableau des ratios à mi-parcours pour comparer le cycle de conversion de trésorerie et le ROE entre équipes.
Les équipes voient le coût du capital, les taux financiers et les pondérations du tableau de bord —de quoi faire les calculs et savoir ce qu'elles optimisent—, mais uniquement les données de leur propre entreprise : jamais les décisions d'un rival, et elles ne lancent jamais le moteur.
Là où se fabrique l'apprentissage
La simulation crée l'expérience ; le débriefing la transforme en apprentissage transférable. Un arc en quatre étapes conduit les équipes de ce qui s'est passé à ce qu'elles feront autrement.
Que s'est-il passé ?
Observation. Le tableau de bord final est révélé et les faits sont posés : classements, mouvements de part de marché, positions de trésorerie.
Pourquoi ?
Analyse. Chaque résultat est relié aux décisions de marketing, d'opérations et de finance qui l'ont provoqué.
Qu'est-ce que cela signifie ?
Interprétation. Les schémas sont rattachés aux cadres théoriques : flux actualisés, fonds de roulement et cascade entre les tours.
Que ferez-vous autrement ?
Application. Chaque personne nomme le levier qu'elle a le mieux compris et celui qui lui échappe encore.
Des questions qui ouvrent la salle
Défendez votre décision d'investissement en 90 secondes, et donnez le taux d'actualisation.
Si le coût du capital était plus élevé, changeriez-vous votre choix ? Qu'est-ce que cela vous dit ?
Regardez l'équipe en tête. Que reprendriez-vous de sa stratégie, et que changeriez-vous ?
Si vous pouviez rejouer un tour, lequel serait-ce, et que feriez-vous autrement ?
Les concepts que la clôture ancre
PremierSim en un coup d'œil
Plateforme Archimedes LMS · un produit Eureka Simulations
Réponses aux questions les plus courantes
C'est la simulation de direction intégrée du cas Premier Print Co. : chaque équipe dirige une entreprise rivale qui fabrique et vend une imprimante 3D domestique, en prenant simultanément les décisions de marketing et celles d'opérations sur cinq marchés internationaux.
Mastsim entraîne la stratégie marketing et Premier Print Co. Logistique entraîne les opérations et la chaîne d'approvisionnement. PremierSim est l'expérience qui les chapeaute : elle réunit les deux dimensions sur un même moteur et un même compte de résultat, et y ajoute une couche de finance d'entreprise avec une décision d'investissement engageante.
Il y a huit tours trimestriels : quatre tours historiques déjà joués et quatre en direct. La simulation se déroule en intensif de cinq jours, à raison de deux tours par semaine, ou d'un tour par semaine dans un capstone semestriel.
EMBA, formation des cadres et capstones de management en licence. On y joue en équipes de 3 à 5 participants, avec de l'ordre de 6 à 12 entreprises en concurrence.
Le préréglage du scénario, les pondérations du tableau de bord, les taux d'intérêt, le coût du capital et la variante du cas d'investissement. La couche financière s'active ou se désactive par scénario, selon que vous visez une session intégrée complète ou une partie plus courte centrée sur les opérations.
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