PremierSim
Una simulación ejecutiva de varios días en la que los equipos directivos dirigen Premier Print Co., fabricante de una revolucionaria impresora 3D doméstica, vistiendo a la vez el sombrero de marketing y el de operaciones en cinco mercados internacionales.
Dos sillas del comité, una empresa, una semana
PremierSim es la simulación ejecutiva paraguas construida sobre el caso de Premier Print Co. Fusiona la dimensión de operaciones y logística y la de estrategia de marketing de la misma empresa en una única experiencia competitiva, para que los equipos sientan cómo una decisión de almacén limita el alcance del marketing y cómo un movimiento de precio repercute en la cadena de suministro.
Integración por diseño
Marketing y operaciones comparten un motor y una cuenta de resultados. Ninguna decisión funcional sobrevive aislada: las dependencias cruzadas son la lección.
Un producto rompedor
Cada equipo dirige una Premier Print Co. rival que vende la misma revolucionaria impresora 3D doméstica, peleando por cuota en cinco mercados de país distintos.
Un cuadro de mando integral
Los equipos no se juzgan solo por el beneficio. Un cuadro de mando integral combina beneficio, ROE, cuota de mercado y salud de caja, y los ordena frente a cada rival.
Decidir bajo incertidumbre
Información incompleta, movimientos de la competencia y fiabilidad de proveedores y transporte: los equipos asumen las consecuencias de cada decisión, trimestre tras trimestre.
Bienvenido a Premier Print Co.
Una empresa en rápido crecimiento construida en torno a una revolucionaria impresora 3D doméstica, capaz de imprimir objetos, materiales e incluso juguetes en casa. Los equipos heredan una compañía que ya lleva un año operando y deben hacerla rentable a partir de ahí.
El mandato
La consigna es directa: hacer rentable Premier Print Co. Los equipos toman el mando como comité ejecutivo y pilotan la empresa durante las rondas en vivo, fijando precios, construyendo marcas, abasteciendo materiales, fabricando entre países y moviendo la mercancía por cinco mercados.
El reto: equilibrar crecimiento, margen y caja mientras cada movimiento funcional choca con los demás. Entrar en un mercado nuevo gana cuota pero diluye margen; bajar el precio gana volumen pero sangra caja. Hay que rendir en el cuadro de mando, o ver cómo un rival se adelanta.
Punto de partida
| Caja inicial | $1,000,000 |
| Historia pre-jugada | 4 rondas |
| Marcas existentes | 2 PremierPrint |
| Duración de ronda | 90 días (un trimestre) |
Todas las empresas parten idénticas: mismo producto, misma caja, misma historia. El motor pre-ejecuta las cuatro primeras rondas con decisiones semilla para que cada equipo herede un año de historia operativa antes de tomar el control. A partir de ahí, solo las decisiones las diferencian.
Cinco mercados, cinco segmentos, una familia de producto
El mundo abarca cinco mercados de país distintos —cada uno con su demanda, su sensibilidad al precio y su panorama de minoristas— atravesados por cinco segmentos de cliente que compran por razones muy diferentes.
Cinco segmentos de cliente
Perfiles expertos
Primeros adoptantes exigentes que escrutan las especificaciones.
Hogares unipersonales
Compra guiada por la comodidad y por el espacio disponible en casa.
Profesionales
Valoran el rendimiento y la fiabilidad para el trabajo.
Rentas altas
Baja sensibilidad al precio; pagan por diseño y prestaciones.
Resto del mercado
El gran mercado generalista: el campo de batalla del volumen.
Una familia de producto, tres categorías
Dos regiones extra, opcionales
Además de las cinco regiones activas, el escenario puede abrir dos mercados adicionales para alargar la partida o subir la ambición de la expansión internacional.
Cada región arrastra su propio coste de fabricación y su propio perfil de demanda, así que dónde se fabrica y dónde se vende son dos preguntas estratégicas distintas.
Qué se llevan los participantes
PremierSim es una experiencia de integración tipo capstone. Obliga a que el conocimiento de marketing y el de operaciones se conecten en una única decisión ejecutiva con rendición de cuentas, y añade encima una lente de finanzas corporativas, periodo tras periodo.
Estrategia integrada
Conectar las decisiones de marketing y de operaciones en una única estrategia, y gestionar los trade-offs y las consecuencias no buscadas de moverse en un solo silo.
Causa y efecto entre funciones
Ver cómo las decisiones de logística moldean los resultados de marketing y al revés: la capacidad de almacén, los plazos y las roturas de stock acaban apareciendo en la caja.
Caja y rentabilidad
Optimizar el flujo de caja libre y el beneficio en toda la cadena de valor, leyendo la cuenta de resultados, el balance y la posición de caja como un único sistema conectado.
Marca y canal
Posicionar hasta cinco marcas, asignar el presupuesto de marketing, segmentar el mercado y elegir el mix de canales: estrategia de marketing a nivel ejecutivo.
Expansión internacional
Decidir en cuáles de los cinco mercados entrar, cuáles defender y de cuáles salir. Cada uno suma cuota, pero diluye margen y tensa la cadena de suministro.
Finanzas corporativas
Poner precio a las brechas de circulante, elegir el plazo de la deuda, fijar la política de dividendos y aplicar el análisis de flujos descontados a una inversión vinculante.
La lección de verdad es la cascada
Dominar una palanca es necesario, pero no suficiente. Un movimiento de precio o de financiación en una ronda repercute en la siguiente: en la decisión de inversión, en la amortización de la deuda y en el cuadro de mando final. El objetivo que atraviesa todas las palancas es el pensamiento sistémico bajo incertidumbre.
Cinco sillas, cinco tensiones
Cada equipo es un comité ejecutivo. Los cinco roles reparten las decisiones, pero cada uno arrastra una tensión incorporada, y solo pueden ganar juntos.
CEO
Fija la dirección estratégica, valida las grandes apuestas de inversión y responde del resultado.
CFO
Decide cuándo pedir deuda y a qué plazo, si reinvertir o repartir beneficios, y cuánta caja mantener.
COO
Decide cómo se hace el producto y cuánto se produce cada ronda, y cómo reaccionar cuando la demanda oscila.
Dirección de logística
Decide en qué mercados está la empresa y cómo llega el producto al cliente: regiones, almacenes y envíos.
CMO
Decide cómo se captura la demanda y a qué precio: precios por región, presencia de marca y lectura de la competencia.
Los roles se describen a propósito sin jerga ni códigos de panel, para que cualquier cohorte ejecutiva pueda entrar y jugar desde el minuto uno.
El frente de marketing: capturar demanda con rentabilidad
La dimensión de marketing entrega al equipo el kit ejecutivo completo: marcas, presupuesto, segmentación, canales, precio y fuerza de ventas, todo reaccionando a la competencia y a la inflación.
Desarrollo de producto
Se empieza con dos marcas PremierPrint existentes: modificarlas, retirarlas o lanzar nuevas —hasta cinco— posicionadas sobre los atributos del producto.
Gestión del presupuesto
Repartir el presupuesto trimestral de marketing entre I+D, publicidad, fuerza de ventas e investigación de mercado. Pasarse del límite tiene consecuencias.
Segmentación
Apuntar a cinco segmentos de cliente distintos, cada uno con su comportamiento de compra y su sensibilidad al precio.
Estrategia de canal
Elegir el mix entre cuatro canales de distribución, cada uno con distinta penetración de marca y distinta capacidad de atraer clientes.
Precio
Fijar el precio por región anticipando la reacción de la competencia y la inflación. Demasiado alto pierde cuota; demasiado bajo sangra margen.
Fuerza de ventas
Dimensionar la fuerza de ventas y asignarla por territorios: el alcance que convierte el conocimiento de marca en ventas.
Cinco atributos que moldean la percepción de marca
Calidad
Calidad de construcción y de impresión: lo primero que juzgan los perfiles expertos.
Velocidad
Lo rápido que imprime: la cifra de titular para quien no quiere esperar.
Diseño
Estética y acabado: aquello por lo que el segmento de rentas altas paga una prima.
Fiabilidad
¿Funciona sin más? El motor silencioso de la recompra y del boca a boca.
Tamaño
El espacio que ocupa en casa: decisivo para quien vive en viviendas pequeñas.
Cuatro canales de distribución
Tiendas especializadas, tiendas de electrodomésticos, grandes almacenes y digital. El mix de canales decide a qué segmentos se llega de verdad, y cada canal tiene su propia penetración de marca y su propia capacidad de atraer clientes.
El frente de operaciones: fabricarlo y moverlo
La dimensión de operaciones gobierna toda la cadena de suministro: abastecer materiales, fabricar entre países, almacenar, enviar y desplegar la estrategia minorista que pone el producto en el lineal.
Materiales
Tres piezas de partida
Componente A
Subconjunto
Componente B
Subconjunto
Producto final
La impresora 3D
Aprovisionamiento
Abastecer materiales de proveedores que intercambian coste unitario, plazo, fiabilidad y calidad. El más barato suele ser el menos fiable.
Fabricación
Fijar los niveles de producción país por país, porque cada mercado tiene un coste de fabricación distinto, y dimensionar máquinas, turnos, personal y horas extra a la capacidad.
Almacenes y envíos
Dimensionar los almacenes por región y mover la mercancía entre mercados por avión, camión, tren o barco, cada modo con su coste, su velocidad y su fiabilidad.
Estrategia minorista
Invertir en trade marketing para ganar lineal entre los minoristas del caso, cada uno con su precio y su alcance.
Monitoreo financiero
Seguir en detalle las entradas y salidas de caja mientras la mercancía cruza los cinco mercados: la cara operativa de mantener la empresa solvente.
Resumen ejecutivo
Un panel de benchmarking que pone tus operaciones junto a las de cada rival: el radar competitivo del comité.
Transporte: precio frente a nivel de servicio
| Modo | Transportistas | Fiabilidad |
|---|---|---|
| Avión | SkyHaul · JetSpeed | 98–100% |
| Camión | RoadLink · PrimeTrucking | 88–92% |
| Tren | RailConnect · InterRail | 88–95% |
| Barco | OceanX · BlueWave | 78–89% |
El avión es el más rápido y el más caro; el barco, el más barato y el más lento. Dentro de cada modo, el transportista barato es menos fiable, y un envío fallido es una venta perdida.
Proveedores: el compromiso entre coste y fiabilidad
Los proveedores del caso intercambian coste unitario, plazo, fiabilidad y calidad: las opciones baratas llevan un riesgo real de fallo y el suministro fiable cuesta más. Un pedido que no llega se convierte en una venta perdida.
Cuatro palancas que convierten el juego en una silla de dirección financiera
Sobre las operaciones se monta una capa de finanzas corporativas. Cada ronda, los equipos fijan cuatro palancas financieras, y el coste de capital está debajo de todas ellas.
Préstamo a corto plazo
Una línea de crédito revolvente para cubrir las brechas de circulante. El interés se paga sobre el saldo vivo y el límite es el 50% de las cuentas por cobrar más el inventario.
Préstamo a largo plazo
Emitir un tramo nuevo en la ronda y elegir su plazo, de una a tres rondas. Caja ahora; principal e intereses que se amortizan después.
Política de dividendos
Repartir el 0, el 25, el 50 o el 75% del beneficio neto de la ronda, o retenerlo para financiar el crecimiento. Una decisión de señalización con consecuencias reales de caja.
Objetivo de caja
Fijar un nivel de caja objetivo. El excedente gana interés de depósito; un colchón demasiado alto desperdicia el coste de oportunidad de la caja ociosa.
El coste de capital: la palanca que hay bajo cada palanca
El coste medio ponderado de capital descuenta la decisión de inversión y enmarca cada elección de deuda. Si la deuda a largo plazo sale más barata que el capital, endeudarse crea valor; la caja ociosa remunerada por debajo del coste de capital lo destruye en silencio. El instructor puede regularlo para cambiar la dificultad.
| Instrumento | Tasa | Nota |
|---|---|---|
| Préstamo a corto plazo | 8.0% | Límite del 50% de cobros más inventario |
| Préstamo a largo plazo | 5.0% | Plazo de 1 a 3 rondas |
| Depósito de caja | 1.5% | Se gana sobre el excedente del colchón |
| WACC | 8.5% | Tasa de descuento de la decisión de inversión |
La capa financiera es configurable por escenario: puede activarse completa —con las cuatro palancas, el caso de inversión y el cuadro de mando integral— o desactivarse para sesiones más cortas centradas solo en operaciones.
Una decisión vinculante: la ampliación del almacén
A mitad de partida, el consejo pone sobre la mesa una inversión real. El centro de distribución del Este opera al 85% de su capacidad y tocará techo en la ronda siguiente. Los equipos deben valorar la ampliación con flujos descontados y comprometerse: invertir, esperar o no invertir.
Invertir ahora
Comprometer la inversión de inmediato: la capacidad entra en servicio a tiempo para las rondas que quedan y los flujos que genera se descuentan al coste de capital.
Esperar una ronda
Aplazar la decisión tiene un precio: la ampliación cuesta más y se pierde por completo un trimestre productivo. Esperar rara vez sale gratis.
No invertir
Mantener el statu quo: flujos cero y valor cero. Es la referencia contra la que se miden las otras dos ramas, y a veces es la respuesta correcta.
El aprendizaje de verdad: la sensibilidad al coste de capital
Mismos flujos, distinta respuesta. Con un coste de capital bajo, invertir es claramente positivo; con uno alto, se vuelve negativo. La clave no es el número: es que la tasa de descuento decide.
Calibrado para cualquier cohorte
El caso viene en variantes: una deliberadamente ajustada, otra en la que invertir es claramente la respuesta correcta y otra en la que claramente no lo es, para practicar un rechazo limpio. El instructor elige antes de abrir la ronda.
La decisión se toma y se bloquea en la tercera ronda en vivo, y sus flujos se resuelven en las dos rondas siguientes. El valor residual aterriza al cierre de la partida.
Cómo se resuelve una ronda
Cada ronda es un trimestre de 90 días. Los equipos cierran sus decisiones de marketing y de operaciones; el instructor lanza el motor, que procesa a todas las empresas a la vez y publica los informes.
Demanda
Reparte la cuota entre los cinco mercados
Producción
Ejecuta la producción en varios países
Envíos
Tránsito con fiabilidad probabilística
Finanzas
Cuenta de resultados, balance y caja
Ronda siguiente
Traspasa saldos y amortiza la deuda
4 rondas históricas + 4 en vivo
El motor pre-ejecuta las cuatro primeras rondas con decisiones semilla y da a cada equipo un año de historia operativa. Después se juegan las cuatro rondas en vivo, que son las que cuentan.
Núcleo determinista, incertidumbre real
La asignación de mercado, la producción y las finanzas son reproducibles a partir de las decisiones, así que los resultados son explicables en el debrief. Pero la fiabilidad de proveedores y transporte inyecta riesgo real: un envío fallido es una venta perdida.
La cuota es relativa
Cada una de las cinco regiones es su propio mercado. La cuota se gana con precio, marca, canal y alcance, pero siempre en relación con los equipos rivales, y se mueve de forma gradual, no de un trimestre para otro.
Un cuadro de mando integral los ordena a todos
Cada ronda, los equipos reciben un set completo de informes, pero se ordenan por un único cuadro de mando integral que combina cuatro dimensiones, para que nadie gane solo por beneficio mientras seca la caja o la cuota.
Cada dimensión se normaliza de 0 a 100 respecto a la cohorte y luego se pondera en un único número. Los pesos son configurables por escenario.
Ranking final ilustrativo del cuadro de mando · compuesto de 0 a 100, ordenado en relación con la cohorte.
Estados financieros
Cuenta de resultados, balance y un libro de caja detallado de tu empresa.
Mercado y resumen ejecutivo
Cuota, percepción de marca y notoriedad por segmento, comparadas con las de cada rival.
Ratios
ROE, ciclo de conversión de caja y los ratios de salud financiera que mueven el cuadro de mando.
Resumen de ronda
Un repaso de qué acaba de pasar en cada ronda, más las cuatro rondas históricas ya jugadas.
Una semana, ronda a ronda
Un intensivo típico de cinco días intercala las rondas de decisión en vivo con los momentos docentes, construyendo hacia la decisión de inversión a mitad de semana y la revelación del cuadro de mando al final.
Arranque y preparación
Se forman los equipos, recorren los paneles, repasan las cuatro rondas históricas ya jugadas y se orientan sobre las palancas y el cuadro de mando. Todavía sin ronda en vivo: el tablero queda listo.
Cierra la primera ronda en vivo
Se resuelve la primera ronda en vivo. Debrief breve, lectura conjunta de la cuenta de resultados y anticipo del caso de inversión que llega al día siguiente.
La decisión de inversión
La clase más importante de la semana. Se reparte el enunciado, se trabajan las tres ramas en grupo y se bloquea la decisión vinculante antes de que cierre la ronda.
Debrief del caso y primer ranking
Se resuelven las ramas de la inversión, se calculan los flujos descontados en la pizarra, se subraya la sensibilidad al coste de capital y se revela el cuadro de mando en público por primera vez.
Ronda final y debriefing
La última ronda en vivo, la revelación del cuadro de mando final, las presentaciones de equipo, los patrones entre equipos y el debrief que convierte la experiencia en aprendizaje transferible.
Formatos flexibles: las mismas ocho rondas funcionan como intensivo de cinco días, como dos rondas por semana o como una ronda por semana en un capstone semestral de doce semanas.
El instructor dirige el mundo
Un panel de control permite al profesorado elegir el preset del escenario, ajustar la dificultad, lanzar cada ronda y vigilar a cada empresa, mientras el alumnado solo ve lo que debe ver.
Configurar el escenario
Elegir el preset, fijar los pesos del cuadro de mando, las tasas financieras, el coste de capital y el año de inicio. La capa financiera es un único interruptor.
Lanzar las rondas
Lanzar el motor tras cada ronda; las tarjetas de decisión se bloquean mientras procesa. Se puede revertir una ronda o reiniciar la partida, y las cuatro rondas históricas se pre-ejecutan solas.
Regular la dificultad
Bajar el coste de capital para cohortes nuevas en flujos descontados o subirlo para añadir filo, cambiar la variante del caso de inversión y ajustar los pesos del cuadro de mando.
Monitorizar todo
Ver quién ha enviado sus decisiones, leer los datos de cada empresa y proyectar en público el panel de ratios a mitad de partida para comparar el ciclo de caja y el ROE entre equipos.
Los equipos ven el coste de capital, las tasas financieras y los pesos del cuadro de mando —para poder hacer los números y saber qué están optimizando—, pero solo los datos de su propia empresa: nunca las decisiones de un rival, y nunca lanzan el motor.
Donde se fabrica el aprendizaje
La simulación crea la experiencia; el debrief la convierte en aprendizaje transferible. Un arco de cuatro pasos lleva a los equipos de lo que pasó a lo que harán distinto.
¿Qué pasó?
Observación. Se revela el cuadro de mando final y se ponen los hechos sobre la mesa: rankings, movimientos de cuota, posiciones de caja.
¿Por qué?
Análisis. Se rastrea cada resultado hasta las decisiones de marketing, operaciones y finanzas que lo causaron.
¿Qué significa?
Interpretación. Se conectan los patrones con los marcos conceptuales: flujos descontados, capital circulante y la cascada entre rondas.
¿Qué harás distinto?
Aplicación. Cada participante nombra la palanca que mejor entendió y la que todavía le confunde.
Preguntas que abren la sala
Defiende tu decisión de inversión en 90 segundos, e incluye la tasa de descuento.
Si el coste de capital fuera más alto, ¿cambiarías tu elección? ¿Qué te dice eso?
Mira al equipo que va primero. ¿Qué copiarías de su estrategia y qué cambiarías?
Si pudierais repetir una ronda, ¿cuál sería y qué haríais distinto?
Los conceptos que fija el cierre
PremierSim de un vistazo
Plataforma Archimedes LMS · marca Eureka Simulations
Respuestas a las dudas más habituales
Es la simulación ejecutiva integrada del caso Premier Print Co.: cada equipo dirige una empresa rival que fabrica y vende una impresora 3D doméstica, tomando a la vez las decisiones de marketing y las de operaciones en cinco mercados internacionales.
Mastsim entrena la estrategia de marketing y Premier Print Co. Logística entrena operaciones y cadena de suministro. PremierSim es la experiencia paraguas: contiene ambas dimensiones sobre el mismo motor y la misma cuenta de resultados, y añade encima una capa de finanzas corporativas con una decisión de inversión vinculante.
Son ocho rondas trimestrales: cuatro históricas ya jugadas y cuatro en vivo. Funciona como un intensivo de cinco días, como dos rondas por semana o como una ronda por semana en un capstone semestral.
EMBA, formación ejecutiva y capstone de grado en dirección de empresas. Se juega en equipos de 3 a 5 participantes y compiten entre sí del orden de 6 a 12 empresas.
El preset del escenario, los pesos del cuadro de mando, los tipos de interés, el coste de capital y la variante del caso de inversión. La capa financiera se activa o se desactiva por escenario, según se busque una sesión integrada completa o una partida más corta centrada en operaciones.
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