PremierSim
Eine mehrtägige Executive-Simulation, in der Managementteams Premier Print Co. führen, den Hersteller eines bahnbrechenden 3D-Druckers für zu Hause, mit dem Marketing-Hut und dem Operations-Hut zugleich, über fünf internationale Märkte hinweg.
Zwei Sessel der Geschäftsleitung, ein Unternehmen, eine Woche
PremierSim ist die übergreifende Executive-Simulation auf Basis der Fallstudie Premier Print Co. Sie verschmilzt die Operations- und Logistikdimension und die Marketingstrategie-Dimension desselben Unternehmens zu einer einzigen kompetitiven Erfahrung, sodass die Teams spüren, wie eine Lagerentscheidung die Reichweite des Marketings begrenzt und wie ein Preiszug in die Lieferkette zurückwirkt.
Integriert von Grund auf
Marketing und Operations teilen sich eine Engine und eine Ergebnisrechnung. Keine funktionale Entscheidung überlebt für sich allein: Die Querabhängigkeiten sind die Lektion.
Ein bahnbrechendes Produkt
Jedes Team führt eine rivalisierende Premier Print Co., die denselben bahnbrechenden 3D-Drucker für zu Hause verkauft, und kämpft in fünf verschiedenen Ländermärkten um Anteile.
Eine Balanced Scorecard
Die Teams werden nicht am Gewinn allein gemessen. Eine Balanced Scorecard verbindet Gewinn, ROE, Marktanteil und Liquidität und reiht sie gegen jeden Rivalen.
Entscheiden unter Unsicherheit
Unvollständige Informationen, Züge der Konkurrenz sowie die Zuverlässigkeit von Lieferanten und Transport: Die Teams tragen die Folgen jeder Wahl, Quartal für Quartal.
Willkommen bei Premier Print Co.
Ein schnell wachsendes Unternehmen rund um einen bahnbrechenden 3D-Drucker für zu Hause, der Objekte, Materialien und sogar Spielzeug in den eigenen vier Wänden druckt. Die Teams erben ein Unternehmen, das bereits ein Jahr am Markt ist, und müssen es von dort an profitabel machen.
Der Auftrag
Der Auftrag ist unmissverständlich: Premier Print Co. profitabel machen. Die Teams übernehmen als Geschäftsleitung das Steuer und führen das Unternehmen durch die Live-Runden, sie setzen Preise, bauen Marken, beschaffen Materialien, fertigen über Ländergrenzen hinweg und bewegen Ware durch fünf Märkte.
Die Herausforderung: Wachstum, Marge und Liquidität in Balance halten, während jeder Zug einer Funktion mit den anderen kollidiert. Ein neuer Markt bringt Anteile, verwässert aber die Marge; ein Preisschnitt bringt Volumen, kostet aber Liquidität. Auf der Scorecard liefern, oder zusehen, wie ein Rivale vorbeizieht.
Ausgangslage
| Startliquidität | $1,000,000 |
| Vorgespielte Geschichte | 4 Runden |
| Bestehende Marken | 2 PremierPrint |
| Rundenlänge | 90 Tage (ein Quartal) |
Alle Unternehmen starten identisch: gleiches Produkt, gleiche Liquidität, gleiche Vorgeschichte. Die Engine spielt die ersten vier Runden mit Startentscheidungen vor, sodass jedes Team ein Jahr Betriebsgeschichte erbt, bevor es übernimmt. Ab da unterscheiden sie nur noch die Entscheidungen.
Fünf Märkte, fünf Segmente, eine Produktfamilie
Die Welt umfasst fünf verschiedene Ländermärkte —jeder mit eigener Nachfrage, eigener Preissensibilität und eigener Handelslandschaft— durchzogen von fünf Kundensegmenten, die aus sehr unterschiedlichen Gründen kaufen.
Fünf Kundensegmente
Die Fachkundigen
Anspruchsvolle Early Adopter, die die Spezifikationen genau prüfen.
Einpersonenhaushalte
Der Kauf wird von Bequemlichkeit und vom verfügbaren Platz zu Hause getrieben.
Die Professionals
Sie schätzen Leistung und Zuverlässigkeit für die Arbeit.
Hohe Einkommen
Geringe Preissensibilität; sie zahlen für Design und Ausstattung.
Der übrige Markt
Der breite Massenmarkt: das Schlachtfeld des Volumens.
Eine Produktfamilie, drei Kategorien
Zwei optionale Zusatzregionen
Zusätzlich zu den fünf aktiven Regionen kann das Szenario zwei weitere Märkte öffnen, um das Spiel zu verlängern oder den Anspruch der internationalen Expansion zu erhöhen.
Jede Region trägt eigene Fertigungskosten und ein eigenes Nachfrageprofil, sodass wo produziert und wo verkauft wird zwei getrennte strategische Fragen sind.
Was die Teilnehmenden mitnehmen
PremierSim ist eine Integrationserfahrung im Capstone-Format. Sie zwingt Marketing- und Operations-Wissen dazu, sich zu einer einzigen, verantwortbaren Führungsentscheidung zu verbinden, und legt Periode für Periode eine Corporate-Finance-Linse darüber.
Integrierte Strategie
Marketing- und Operations-Entscheidungen zu einer einzigen Strategie verbinden und die Trade-offs sowie die unbeabsichtigten Folgen bewältigen, die entstehen, wenn man sich nur in einem Silo bewegt.
Ursache und Wirkung über Funktionen hinweg
Sehen, wie Logistikentscheidungen Marketingergebnisse formen und umgekehrt: Lagerkapazität, Lieferzeiten und Fehlbestände zeigen sich alle an der Kasse.
Cashflow und Rentabilität
Freien Cashflow und Gewinn über die gesamte Wertschöpfungskette optimieren und dabei Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Liquiditätslage als ein zusammenhängendes System lesen.
Marke und Kanal
Bis zu fünf Marken positionieren, das Marketingbudget zuweisen, den Markt segmentieren und den Kanalmix wählen: Marketingstrategie auf Führungsebene.
Internationale Expansion
Entscheiden, in welche der fünf Märkte man eintritt, welche man verteidigt und welche man verlässt. Jeder bringt Anteile, verwässert aber die Marge und spannt die Lieferkette.
Corporate Finance
Lücken im Working Capital bepreisen, die Laufzeit der Schulden wählen, die Dividendenpolitik festlegen und eine Discounted-Cashflow-Analyse auf eine bindende Investition anwenden.
Die eigentliche Lektion ist die Kaskade
Einen Hebel zu beherrschen ist notwendig, aber nicht hinreichend. Ein Preis- oder Finanzierungszug in einer Runde wirkt in die nächste hinein: in die Investitionsentscheidung, in die Tilgung der Schulden und in die finale Scorecard. Das Ziel, das über allen Hebeln steht, ist Systemdenken unter Unsicherheit.
Fünf Sessel, fünf Spannungen
Jedes Team ist eine Geschäftsleitung. Die fünf Rollen teilen die Entscheidungen auf, doch jede Rolle trägt eine eingebaute Spannung, und gewinnen können sie nur gemeinsam.
CEO
Setzt die strategische Richtung, validiert die großen Investitionswetten und steht für das Ergebnis gerade.
CFO
Entscheidet, wann und zu welchen Konditionen Fremdkapital aufgenommen wird, ob Gewinne reinvestiert oder ausgeschüttet werden und wie viel Liquidität gehalten wird.
COO
Entscheidet, wie das Produkt gefertigt wird und wie viel je Runde produziert wird, und wie zu reagieren ist, wenn die Nachfrage schwankt.
Logistikleitung
Entscheidet, in welchen Märkten das Unternehmen ist und wie das Produkt die Kundschaft erreicht: Regionen, Lager und Sendungen.
CMO
Entscheidet, wie die Nachfrage gewonnen wird und zu welchem Preis: Preise je Region, Markenpräsenz und das Lesen der Konkurrenz.
Die Rollen sind bewusst ohne Jargon und ohne Dashboard-Codes beschrieben, damit jede Executive-Kohorte ab der ersten Minute einsteigen und spielen kann.
Die Marketingfront: Nachfrage profitabel gewinnen
Die Marketingdimension übergibt dem Team den vollständigen Werkzeugkasten der Geschäftsleitung: Marken, Budget, Segmentierung, Kanäle, Preis und Vertriebsteam, und alles reagiert auf die Konkurrenz und auf die Inflation.
Produktentwicklung
Start mit zwei bestehenden PremierPrint-Marken: modifizieren, zurückziehen oder neue einführen, bis zu fünf, positioniert über die Produkteigenschaften.
Budgetzuweisung
Das vierteljährliche Marketingbudget auf F&E, Werbung, Vertriebsteam und Marktforschung verteilen. Das Limit zu überschreiten hat Folgen.
Segmentierung
Fünf unterschiedliche Kundensegmente ansprechen, jedes mit eigenem Kaufverhalten und eigener Preissensibilität.
Kanalstrategie
Den Mix über vier Vertriebskanäle wählen, jeder mit anderer Markendurchdringung und anderer Anziehungskraft auf die Kundschaft.
Preisgestaltung
Den Preis je Region festlegen und dabei Reaktionen der Konkurrenz und die Inflation vorwegnehmen. Zu hoch kostet Anteile; zu niedrig kostet Marge.
Vertriebsteam
Das Vertriebsteam dimensionieren und auf die Gebiete verteilen: die Reichweite, die Markenbekanntheit in Umsatz verwandelt.
Fünf Eigenschaften, die die Markenwahrnehmung prägen
Qualität
Verarbeitungs- und Druckqualität: das Erste, was das fachkundige Publikum beurteilt.
Geschwindigkeit
Wie schnell er druckt: die Schlagzeilenzahl für alle, die nicht warten wollen.
Design
Optik und Anmutung: wofür das einkommensstarke Segment einen Aufpreis zahlt.
Zuverlässigkeit
Läuft er einfach? Der stille Treiber von Wiederkauf und Mundpropaganda.
Größe
Der Platzbedarf zu Hause: entscheidend für alle, die in kleinen Wohnungen leben.
Vier Vertriebskanäle
Fachgeschäfte, Elektrofachmärkte, Kaufhäuser und Digital. Der Kanalmix entscheidet, welche Segmente Sie tatsächlich erreichen, und jeder Kanal hat seine eigene Markendurchdringung und seine eigene Anziehungskraft auf die Kundschaft.
Die Operations-Front: herstellen und bewegen
Die Operations-Dimension steuert die gesamte Lieferkette: Materialien beschaffen, über Ländergrenzen fertigen, lagern, versenden und die Einzelhandelsstrategie umsetzen, die das Produkt ins Regal bringt.
Materialien
Drei Ausgangsteile
Komponente A
Baugruppe
Komponente B
Baugruppe
Endprodukt
Der 3D-Drucker
Beschaffung
Materialien bei Lieferanten beschaffen, die Stückkosten, Lieferzeit, Zuverlässigkeit und Qualität gegeneinander abwägen. Der günstigste Lieferant ist oft der unzuverlässigste.
Fertigung
Die Produktionsmengen Land für Land festlegen, denn jeder Markt hat andere Fertigungskosten, und Maschinen, Schichten, Personal und Überstunden auf die Kapazität auslegen.
Lager und Versand
Die Lager je Region dimensionieren und Ware zwischen den Märkten per Flugzeug, Lkw, Bahn oder Schiff bewegen, jeder Modus mit eigenen Kosten, eigenem Tempo und eigener Zuverlässigkeit.
Einzelhandelsstrategie
In Trade Marketing investieren, um Regalfläche bei den Händlern der Fallstudie zu gewinnen, jeder mit eigenem Preis und eigener Reichweite.
Finanzüberwachung
Liquiditätszu- und -abflüsse im Detail verfolgen, während die Ware die fünf Märkte durchquert: die operative Seite davon, das Unternehmen solvent zu halten.
Zusammenfassung
Ein Benchmarking-Dashboard, das Ihre Operations neben die jedes Rivalen stellt: das Wettbewerbsradar der Geschäftsleitung.
Transport: Preis gegen Servicegrad
| Modus | Spediteure | Zuverlässigkeit |
|---|---|---|
| Flugzeug | SkyHaul · JetSpeed | 98–100% |
| Lkw | RoadLink · PrimeTrucking | 88–92% |
| Bahn | RailConnect · InterRail | 88–95% |
| Schiff | OceanX · BlueWave | 78–89% |
Das Flugzeug ist am schnellsten und am teuersten; das Schiff am günstigsten und am langsamsten. Innerhalb jedes Modus ist der günstigere Spediteur weniger zuverlässig, und eine gescheiterte Sendung ist ein verlorener Verkauf.
Lieferanten: der Trade-off zwischen Kosten und Zuverlässigkeit
Die Lieferanten der Fallstudie wägen Stückkosten, Lieferzeit, Zuverlässigkeit und Qualität gegeneinander ab: Die günstigen Optionen tragen ein echtes Ausfallrisiko, und verlässliche Versorgung kostet mehr. Eine Bestellung, die nie ankommt, wird zum verlorenen Verkauf.
Vier Hebel, die aus dem Spiel einen Sessel in der Finanzleitung machen
Über den Operations liegt eine Ebene Corporate Finance. In jeder Runde setzen die Teams vier Finanzhebel, und die Kapitalkosten liegen unter allen vieren.
Kurzfristiges Darlehen
Eine revolvierende Kreditlinie, um Lücken im Working Capital zu überbrücken. Zinsen fallen auf den ausstehenden Saldo an, und das Limit liegt bei 50% der Forderungen plus Vorräte.
Langfristiges Darlehen
In der Runde eine neue Tranche begeben und ihre Laufzeit wählen, von einer bis drei Runden. Liquidität jetzt; Tilgung und Zinsen später.
Dividendenpolitik
0, 25, 50 oder 75% des Rundengewinns ausschütten, oder ihn einbehalten, um Wachstum zu finanzieren. Eine Signalentscheidung mit echten Liquiditätsfolgen.
Liquiditätspuffer-Ziel
Einen Ziel-Liquiditätsbestand festlegen. Der Überschuss verzinst sich als Einlage; ein zu hoher Puffer verschenkt die Opportunitätskosten ungenutzter Mittel.
Die Kapitalkosten: der Hebel unter jedem Hebel
Die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten zinsen die Investitionsentscheidung ab und rahmen jede Finanzierungswahl. Wenn langfristiges Fremdkapital günstiger ist als Eigenkapital, schafft Verschuldung Wert; ungenutzte Liquidität, die weniger als die Kapitalkosten einbringt, zerstört ihn leise. Der Dozent kann sie justieren, um die Schwierigkeit zu ändern.
| Instrument | Satz | Hinweis |
|---|---|---|
| Kurzfristiges Darlehen | 8.0% | Begrenzt auf 50% der Forderungen plus Vorräte |
| Langfristiges Darlehen | 5.0% | Laufzeit von 1 bis 3 Runden |
| Geldeinlage | 1.5% | Wird auf den Überschuss über dem Puffer verdient |
| WACC | 8.5% | Diskontsatz für die Investitionsentscheidung |
Die Finanzebene ist je Szenario konfigurierbar: Sie lässt sich vollständig einschalten —mit den vier Hebeln, dem Investitionsfall und der Balanced Scorecard— oder abschalten für kürzere Sitzungen, die nur Operations behandeln.
Eine bindende Entscheidung: der Lagerausbau
Zur Spielmitte legt der Vorstand eine echte Investition auf den Tisch. Das Distributionszentrum im Osten läuft bei 85% der Kapazität und stößt in der nächsten Runde an seine Grenze. Die Teams müssen den Ausbau mit Discounted Cashflow bewerten und sich festlegen: investieren, warten oder ablehnen.
Jetzt investieren
Die Investition sofort zusagen: Die Kapazität geht rechtzeitig für die verbleibenden Runden ans Netz, und die erzeugten Cashflows werden mit den Kapitalkosten abgezinst.
Eine Runde warten
Aufschieben hat seinen Preis: Der Ausbau kostet mehr und ein ganzes produktives Quartal geht verloren. Warten ist selten kostenlos.
Nicht investieren
Den Status quo halten: null Cashflows, null Wert. Es ist die Messlatte für die beiden anderen Zweige — und manchmal die richtige Antwort.
Die eigentliche Erkenntnis: die Sensitivität gegenüber den Kapitalkosten
Gleiche Cashflows, andere Antwort. Bei niedrigen Kapitalkosten ist die Investition klar positiv; bei hohen kippt sie ins Negative. Es geht nicht um die Zahl: Es geht darum, dass der Diskontsatz entscheidet.
Für jede Kohorte kalibriert
Der Fall kommt in Varianten: eine bewusst knapp kalkulierte, eine, in der Investieren klar richtig ist, und eine, in der es klar falsch ist, damit ein sauberes Ablehnen geübt wird. Der Dozent wählt, bevor die Runde öffnet.
Die Entscheidung wird in der dritten Live-Runde getroffen und festgezurrt, ihre Cashflows lösen sich über die beiden folgenden Runden auf. Der Restwert landet zum Spielende.
Wie eine Runde berechnet wird
Jede Runde ist ein Quartal von 90 Tagen. Die Teams schließen ihre Marketing- und Operations-Entscheidungen ab; der Dozent startet die Engine, die alle Unternehmen gemeinsam verarbeitet und die Berichte veröffentlicht.
Nachfrage
Verteilt die Anteile auf die fünf Märkte
Produktion
Fährt die Produktion in mehreren Ländern
Sendungen
Transit mit probabilistischer Zuverlässigkeit
Finanzen
Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Liquidität
Nächste Runde
Überträgt Salden und tilgt Schulden
4 historische Runden + 4 live
Die Engine spielt die ersten vier Runden mit Startentscheidungen vor und gibt jedem Team ein Jahr Betriebsgeschichte. Danach spielen die Teams die vier Live-Runden — die, auf die es ankommt.
Deterministischer Kern, echte Unsicherheit
Marktzuteilung, Produktion und Finanzen sind aus den Entscheidungen reproduzierbar, sodass die Ergebnisse im Debriefing erklärbar bleiben. Doch die Zuverlässigkeit von Lieferanten und Transport bringt echtes Risiko ins Spiel: Eine gescheiterte Sendung wird zum verlorenen Verkauf.
Marktanteil ist relativ
Jede der fünf Regionen ist ein eigener Markt. Anteile gewinnt man über Preis, Marke, Kanal und Reichweite, aber immer relativ zu den rivalisierenden Teams — und sie verschieben sich allmählich, nicht von einem Quartal auf das andere.
Eine Balanced Scorecard reiht sie alle
In jeder Runde erhalten die Teams ein vollständiges Berichtspaket, gereiht werden sie aber über eine einzige Balanced Scorecard, die vier Dimensionen verbindet, damit niemand allein über den Gewinn gewinnt, während Liquidität oder Marktanteil austrocknen.
Jede Dimension wird relativ zur Kohorte von 0 bis 100 normalisiert und dann zu einer einzigen Zahl gewichtet. Die Gewichte sind je Szenario konfigurierbar.
Illustratives Endranking der Scorecard · ein Kompositwert von 0 bis 100, relativ zur Kohorte gereiht.
Finanzberichte
Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und ein detailliertes Kassenbuch Ihres Unternehmens.
Markt und Zusammenfassung
Marktanteil, Markenwahrnehmung und Bekanntheit je Segment, gemessen an jedem Rivalen.
Kennzahlen
ROE, der Cash-Conversion-Cycle und die Finanzkennzahlen, die die Scorecard antreiben.
Rundenzusammenfassung
Ein Rückblick auf das, was in jeder Runde gerade passiert ist, plus die vier vorgespielten historischen Runden.
Eine Woche, Runde für Runde
Ein typischer Fünf-Tage-Intensivkurs verschränkt die Live-Entscheidungsrunden mit den Lehrmomenten und baut auf die Investitionsentscheidung zur Wochenmitte und die Enthüllung der Scorecard am Ende hin.
Auftakt und Einrichtung
Teams bilden sich, erkunden die Dashboards, gehen die vier vorgespielten historischen Runden durch und orientieren sich an Hebeln und Scorecard. Noch keine Live-Runde: Das Feld ist bereitet.
Die erste Live-Runde schließt
Die erste Live-Runde wird berechnet. Ein kurzes Debriefing, die gemeinsame Lektüre der Gewinn- und Verlustrechnung und ein erster Blick auf den Investitionsfall, der am nächsten Tag kommt.
Die Investitionsentscheidung
Die wichtigste Sitzung der Woche. Das Briefing wird ausgegeben, die drei Zweige werden in Gruppen durchgerechnet, und die bindende Entscheidung wird festgezurrt, bevor die Runde schließt.
Fall-Debriefing und erstes Ranking
Die Investitionszweige lösen sich auf, die abgezinsten Cashflows werden am Whiteboard durchgerechnet, die Sensitivität gegenüber den Kapitalkosten wird ausgereizt, und die Scorecard wird zum ersten Mal öffentlich enthüllt.
Letzte Runde und Debriefing
Die letzte Live-Runde, die Enthüllung der finalen Scorecard, die Teampräsentationen, die Muster über alle Teams hinweg und das Debriefing, das die Erfahrung in übertragbares Wissen verwandelt.
Die Formate sind flexibel: Dieselben acht Runden laufen als Fünf-Tage-Intensivkurs, als zwei Runden pro Woche oder als eine Runde pro Woche über ein zwölfwöchiges Semester-Capstone.
Der Dozent steuert die Welt
Ein Steuerpult lässt Lehrende das Szenario-Preset wählen, die Schwierigkeit justieren, jede Runde starten und jedes Unternehmen beobachten, während die Studierenden nur sehen, was sie sehen sollen.
Szenario konfigurieren
Das Preset wählen, die Gewichte der Scorecard, die Finanzsätze, die Kapitalkosten und das Startjahr festlegen. Die Finanzebene ist ein einziger Schalter.
Runden starten
Die Engine nach jeder Runde starten; die Entscheidungskarten sperren, während sie rechnet. Eine Runde lässt sich zurücknehmen oder das Spiel zurücksetzen, und die vier historischen Runden laufen von selbst vor.
Schwierigkeit einstellen
Die Kapitalkosten senken für Kohorten, die Discounted Cashflow neu kennenlernen, oder anheben für mehr Schärfe, die Variante des Investitionsfalls tauschen und die Gewichte der Scorecard anpassen.
Alles im Blick
Sehen, wer seine Entscheidungen eingereicht hat, die Daten jedes Unternehmens lesen und zur Spielmitte das Kennzahlen-Dashboard öffentlich projizieren, um Cash-Conversion-Cycle und ROE zwischen den Teams zu vergleichen.
Die Teams sehen die Kapitalkosten, die Finanzsätze und die Gewichte der Scorecard —damit sie rechnen können und wissen, worauf sie optimieren—, aber nur die Daten ihres eigenen Unternehmens: nie die Entscheidungen eines Rivalen, und die Engine starten sie nie.
Wo das Lernen entsteht
Die Simulation erzeugt die Erfahrung; das Debriefing macht daraus übertragbare Erkenntnis. Ein Bogen aus vier Schritten führt die Teams von dem, was passiert ist, zu dem, was sie künftig anders machen.
Was ist passiert?
Beobachtung. Die finale Scorecard wird enthüllt und die Fakten liegen auf dem Tisch: Rankings, Anteilsverschiebungen, Liquiditätspositionen.
Warum?
Analyse. Jedes Ergebnis wird auf die Marketing-, Operations- und Finanzentscheidungen zurückgeführt, die es verursacht haben.
Was bedeutet das?
Interpretation. Die Muster werden mit den Frameworks verknüpft: Discounted Cashflow, Working Capital und die Kaskade zwischen den Runden.
Was machen Sie anders?
Anwendung. Jede Person benennt den Hebel, den sie am besten verstanden hat — und den, der ihr noch Rätsel aufgibt.
Fragen, die den Raum öffnen
Verteidigen Sie Ihre Investitionsentscheidung in 90 Sekunden, und nennen Sie den Diskontsatz.
Wären die Kapitalkosten höher, würden Sie Ihre Wahl ändern? Was sagt Ihnen das?
Schauen Sie auf das Team an der Spitze. Was würden Sie von seiner Strategie übernehmen, und was würden Sie ändern?
Wenn Sie eine Runde wiederholen könnten, welche wäre es, und was würden Sie anders machen?
Die Konzepte, die der Abschluss verankert
PremierSim auf einen Blick
Plattform Archimedes LMS · ein Produkt von Eureka Simulations
Antworten auf die häufigsten Fragen
Es ist die integrierte Executive-Simulation zur Fallstudie Premier Print Co.: Jedes Team führt ein rivalisierendes Unternehmen, das einen 3D-Drucker für zu Hause herstellt und verkauft, und trifft die Marketing- und die Operations-Entscheidungen gleichzeitig, über fünf internationale Märkte hinweg.
Mastsim trainiert Marketingstrategie und Premier Print Co. Logistik trainiert Operations und Supply Chain. PremierSim ist die übergreifende Erfahrung: Sie hält beide Dimensionen auf derselben Engine und derselben Ergebnisrechnung zusammen und legt eine Ebene Corporate Finance mit einer bindenden Investitionsentscheidung darüber.
Es sind acht Quartalsrunden: vier bereits gespielte historische und vier live. Sie läuft als Fünf-Tage-Intensivkurs, als zwei Runden pro Woche oder als eine Runde pro Woche in einem semesterlangen Capstone.
EMBA, Executive Education und Management-Capstones im Bachelor. Gespielt wird in Teams von 3 bis 5 Personen, wobei rund 6 bis 12 Unternehmen gegeneinander antreten.
Das Szenario-Preset, die Gewichte der Scorecard, die Zinssätze, die Kapitalkosten und die Variante des Investitionsfalls. Die Finanzebene wird je Szenario ein- oder ausgeschaltet, je nachdem, ob Sie eine vollständige integrierte Sitzung oder einen kürzeren, auf Operations fokussierten Durchlauf wollen.
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