Premier Print Co.
物流
执掌一家家用3D打印机制造商的供应链，逐季度在五个国际市场上竞争。任务只有一个：让货一直在走，又不让现金流断掉。
把运营指挥室变成一场竞争游戏
Premier Print Co. 物流是一套实时的供应链与运营模拟。每支团队执掌一家制造并分销家用3D打印机的公司，每个季度在采购、制造、仓储、运输、销售和财务上做出决策。每支团队的成绩，取决于所有对手怎么做。
完整供应链
从原材料采购到零售端出货：在五个国家里制造、仓储和运货，同时兼顾成本、交期和服务水平。
实时多人对抗
每季度同时决策，所有人确认后统一结算。需求、价格和份额，按各家公司各自的决定来分配。
以数据驱动的复盘
统一的结果仪表板逐季度对比所有团队。真正的学习，发生在全班一起还原赢家为什么赢的时候。
Premier Print Co. 与那台想进入每个家庭的3D打印机
Premier Print Co. 生产一款划时代的家用3D打印机。公司采购原材料，把它们变成打印机——以及3D打印玩具——再通过零售商送到最终消费者手中。挑战在于：在一个每季度都在变的市场里，做得比对手更好。
你们就是经营委员会
参与者不是一个匿名玩家：他们组成公司的经营委员会。每个季度伊始定下计划——生产什么、在哪里生产、怎么运、卖什么价——然后在市场做出回应时承受后果。
没有人替你定一个公允的参考价：任何一个团队的决定，都会改变其他团队的棋盘。规划与持续预判，是唯一真正的优势。
定胜负的指标：自由现金流
赢，不只是卖得更多，而是在撑住运营的同时创造自由现金流：让货一直在走，又不把资金链绷断。
三个产品品类
原材料供给工厂；工厂产出打印机和玩具，运往五个市场。
五个市场，一张待设计的网络
Premier Print Co. 从中部市场起步，可以向四个邻国扩张——北部、南部、东部和西部。每个国家都有自己的需求、价格敏感度、零售商结构……以及在当地生产的成本。
示意图。哪些市场开放、需求水平多高由讲师决定，各国的属性均可配置。
物流总监的两难
每进入一个新市场都能打开份额，却也会稀释毛利：仓库要重新定规模，路线要选，服务更远客户的成本要自己吞下。这场比赛最大的战略问题就是——有利润的区域领先，还是薄毛利的全面领先。
而且各国制造成本不同，决定在哪里生产，和决定生产多少一样重要。
服务成本
每多一个市场都会带来收入，但同时也带来物流成本。真正的盈利能力，要在减掉送达成本之后才看得出来。
经营委员会的五个席位
每支3到5人的团队，把经营委员会的角色分下去。每个角色都有自己的杠杆和自己的张力，而所有人共享同一个结果。
CEO
执掌公司，为结果负责。定方向，并为重大投资押注拍板。
CFO
管钱：什么时候借、按什么条件借，利润怎么处置，现金垫子留多厚。
COO
决定产品怎么造、每轮造多少，库存留多少，以及什么时候为赶工加钱。
物流总监
决定公司进入哪些市场、仓库设在哪里，以及赶时间时货怎么走。
CMO
决定怎么把需求拿下、拿什么价拿下。分区域定价，规划品牌存在感，并读懂对手。
面向大学课程的参考角色设置。团队人少时，一个人可以兼几个角色；决策由委员会共同做出。
参与者的收获
Premier Print Co. 物流用经验而非理论来训练运营与供应链管理：在竞争压力之下，押上（虚拟的）真金白银。
在不确定中决策
在信息不完整、对手不断出招的情况下做出关键决策，目标只有一个：创造自由现金流。
驾驭一条复杂的链条
采购原材料、制造、仓储和销售，把一条国际供应链的每个环节协调起来。
扩张并竞争
在五个各不相同的国家之间腾挪——各有各的需求、价格敏感度和零售商——决定在哪里、在什么时候进入。
团队作战，实时对抗
在与其他团队实时正面竞争的环境中经营公司，既要内部协作，也要在市场上厮杀。
理想对象：运营与供应链方向的硕士和博士项目、MBA、高管教育，以及面向运营团队的企业培训。
六个杠杆，每季度一次整合决策
每个季度伊始，委员会要在六个职能领域敲定决策。它们不是彼此隔离的模块：一次买错量的采购，会在制造环节付出代价，拖累仓库，最后出现在现金账上。一切都是相连的。
经营摘要
一张全景视图，逐季度把自家公司与对手放在一起对照。
采购
按成本、交期和订货量挑选供应商。这是整条链条的第一张多米诺骨牌。
制造
确定产量，同时别忘了每个国家的制造成本各不相同。
物流与仓储
规划仓储空间，用卡车、火车和轮船调度跨国运输，在成本与交期之间找平衡。
零售策略
确定吸引顾客的渠道营销投入，通过不同零售商铺货，并管理销售队伍。
财务监控
逐笔盯住现金的进出，决定贷款与期限，把现金流守在绿区。
决策在期初，后果贯穿整个季度
决策在期初锁定，并决定此后发生的一切。季度一旦结账，系统就把所有公司的决策放在一起同时计算结果。
货物的旅程
每一台打印机都要走完整条链条，才能产生第一欧元的现金。每个环节都有一个决策——和一笔成本——由委员会掌握。
采购
按成本、交期和数量挑供应商
制造
各国成本各异的生产
仓储
规划可用空间
运输
卡车 · 火车 · 轮船
销售
经零售商直到最终消费者
运输三角
在国与国之间运货的三种方式。没有一种样样都赢：选择就意味着放弃。
运输三角
中部 → 北部 线路
成本、交期与运力三者取舍的示意数值。可用线路和承运商由情景设定。
怎么算赢：从销售到现金
记分的不是营业收入，而是自由现金流。如果产品、物流和利息把毛利吃光，卖得再多也没多大意义。这就是财务席位每个季度都要盯住的瀑布图。
利润瀑布图（典型季度）
从五个市场的收入，一路走到自由现金流。数字仅作示意，单位为千。
融资
短期和长期贷款，各有其利率和期限；闲置资金可存入计息存款；利润是再投资还是分配，也要拿主意。
服务成本
每多一个市场都会带来收入，但同时也带来物流成本。真正的盈利能力，要在减掉送达成本之后才看得出来。
投资决策（NPV）
作为可选项，讲师可以加入一道资本预算题：把项目现金流按资本成本折现来评估，然后决定投资、延后还是放弃。
财务引擎可配置：利率、授信额度、记分权重和财务模式，都能在讲师仪表板上按情景调整。
每个季度的行进路线
一个简单的网页界面，无需安装，逐轮引导团队。同一个循环每季度重复一次，随着市场变化不断加深。
市场分析
评估每个潜在市场的需求、对手存在感和进入成本。
网络设计
决定服务哪些市场、仓库设在何处，以及产能规模怎么定。
发运计划
规划从生产到各市场的流向，在速度与成本之间取平衡。
执行与跟踪
确认决策。所有人确认之后，本季度结账并计算结果。
打磨战略
根据市场反应和财务结果重新配置资源，把毛利做上去。
最终优化
在比赛收官前做最后调整，把盈利能力和排名拉到最高。
同时结算
没有人能单独往前走：只有所有团队都确认之后，这个季度才会结算。届时引擎会把全部决策交叉计算，分配需求、份额和结果。
一块用来执掌全局的仪表板
讲师掌握节奏和压力：可以在任意轮次注入市场事件，也可以不碰一行代码就调整情景。
逐轮注入的市场事件
按区域
只砸向某一个特定市场的冲击，而不是对所有市场一视同仁。
在你选定的轮次
预设事件发生的时点，在关键时刻把压力拉满。
严重度 1–100
一个强度旋钮：从轻微震动，到彻底改变格局的一击。
可见或隐藏
由你决定学生是提前看见事件逼近，还是等它砸下来才发现。
情景，按你的需要来定
参数面板
情景预设、利率、资本成本和记分权重，全部在讲师仪表板上设定。
市场与需求
哪些国家开放，以及各自的需求水平和价格敏感度。
轮次与时长
调整季度数量，让整局比赛压进一次课，或分散到几节课里。
机器人补位
用机器人补齐缺员的团队，让竞争棋盘始终坐满。
结果可见或隐藏
显示或隐藏排行榜，控制各团队掌握多少信息。
预置历史数据
预先跑完若干历史轮次，让比赛带着背景开局，进入状态更快。
比赛变成学习的地方
比赛结束后，讲师打开一个统一的结果仪表板，逐季度呈现每支团队的决策与结果。所有信息摊开之后，全班一起还原：赢家为什么赢——以及卖得最多的公司，为什么不一定是现金创造最多的那一家。
各公司累计自由现金流
开启讨论的那张图：四种战略，四条轨迹。数据仅作示意。
示意轨迹：中盘份额领先的团队，可能眼看着服务这么多市场的成本把自己的现金吃光。
要点小结
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最常被问到的问题
这是一套物流与供应链模拟：参与者执掌家用3D打印机制造商 Premier Print Co. 的运营，在五个国际市场上与其他团队同场竞争。
完整的一局通常需要3到8小时，具体取决于季度数量，以及是在一次课里打完还是分散到几节课。
以3到5人一队进行，队内分担经营委员会的五个席位。任意数量的团队都可以同场竞争，团队越多，竞争环境越激烈。
讲师决定哪些市场开放、需求水平多高、比赛打多少个季度、利率以及记分权重。还可以注入市场事件，自行选择区域、轮次、严重度，以及是公开还是隐藏。
比赛结束后，讲师打开统一的结果仪表板，逐季度呈现每支团队的决策与结果，从而围绕战略、供应链和竞争应对做一次结构化的收尾。
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