BoardSim
Sus participantes ocupan los puestos del consejo de una cotizada y se reúnen al cierre de cada trimestre para revisar resultados y supervisar a un equipo directivo interpretado por inteligencia artificial. Los directivos tienen carácter, información que preferirían no compartir y una confianza en el consejo que se mueve según cómo se les trate.
Una simulación sobre supervisar, no sobre decidir
Un consejo no dirige una compañía. Nombra a quien lo hace, fija por qué se le paga, decide qué no va a permitir y averigua qué no le están contando. Son cuatro destrezas distintas, y ninguna se ejercita en una simulación donde se fija el precio y se pulsa siguiente.
Siete puestos con poderes reales
Presidencia, consejero coordinador, presidencias de auditoría, retribuciones y riesgos, un consejero dominical y los independientes. Solo la presidencia de auditoría puede encargar una revisión o nombrar auditor; solo la de retribuciones puede mover el plan retributivo. El puesto es una limitación, no una etiqueta.
Una reunión con cinco fases
Se publica la documentación; cada consejero presenta una posición individual antes de que el grupo forme la suya; se reúnen las comisiones; el consejo se sienta con la dirección; se elevan y votan acuerdos. Las posiciones se cierran al abrir la reunión, porque una opinión formada después del debate es otra cosa.
Problemas con una vía de entrada
Cada caso esconde ocho problemas, y todos tienen un camino documentado hasta el descubrimiento: pedir la evidencia adecuada, preguntar a la persona adecuada en la sala adecuada, o ganarse la franqueza suficiente para que alguien lo cuente. Al consejo que no pregunta se lo cuenta un acontecimiento —demasiado tarde—.
Gobierno y resultados, nunca sumados
El índice de eficacia mide cómo gobernó el consejo. La rentabilidad, la caja y los incidentes se informan al lado y nunca entran en él. Un consejo puede gobernar bien y tener mala suerte, y hacer que los participantes convivan con esa distancia es la mayor parte de la enseñanza.
Los consejos saben qué importa. No creen estar haciéndolo bien
En la encuesta de IESE de 2026 a 130 compañías, los consejeros puntúan la competencia estratégica al 95% y la integridad al 96,7% —y puntúan la calidad de su propio debate al 63,6%—. Esa distancia, entre lo que un consejo cree valorar y cómo se comporta realmente en la sala, es justo lo que una simulación puede enseñar y una clase magistral no.
El modelo de puntuación se construyó hacia atrás desde evidencia publicada: cada una de sus seis dimensiones se remonta a un hallazgo, y el informe de investigación que hay detrás los cita todos. Cuando un cliente pregunta por qué estas seis, la respuesta tiene fuente.
Cinco fases, y después la compañía se mueve
Una ronda es un trimestre. El consejo lee, forma opiniones individuales, se reúne en comisión, se sienta con la dirección y vota —y entonces el motor hace avanzar la compañía según lo decidido—.
La documentación
Se publica antes de la reunión, con las cifras del trimestre, el mapa de riesgos, las propuestas que la dirección quiere aprobar y aquello que el nivel de señal elegido por el profesor haya escondido dentro.
Posiciones individuales
Cada consejero registra su propia opinión y sus preguntas antes de que el grupo tenga una. Esto es lo que permite distinguir a un consejero que acertó pronto de uno que asintió tarde.
Comisiones
Auditoría, nombramientos y retribuciones, y riesgos se reúnen por separado, y los directivos responden en comisión cosas que esquivan en plenario. Saber dónde preguntar es parte de la destreza.
La reunión del consejo
La dirección presenta y el consejo la interroga, por escrito, con los directivos respondiendo en personaje. El consejo puede también pasar a sesión ejecutiva y hablar sin ellos delante.
Acuerdos y votaciones
Aprobar, condicionar, rechazar o aplazar —y dejar constancia del motivo—. Un voto en contra con su razón vale algo; uno sin ella es justo lo que la puntuación existe para penalizar.
Ocho personas que responden, esquivan y a veces le cuentan la verdad
Consejero delegado, direcciones financiera, de operaciones, comercial y de personas, secretaría del consejo, auditoría interna y auditor externo. Cada uno tiene un carácter escrito, hechos que solo él posee y una confianza en el consejo que sube y baja según cómo se comporte el consejo.
No lo sueltan sin más
Lo que un directivo sabe se pone delante de él solo cuando el consejo se ha ganado el derecho a oírlo. Apretar a la dirección financiera en plenario obtiene una evasiva; hacer la misma pregunta en la comisión de auditoría, no.
Nunca se inventan una cifra
A los directivos se les entregan las cifras reportadas y responden solo desde ellas, y cada respuesta se comprueba contra esas mismas cifras antes de que un consejero la vea. Enseñar a un consejo una cifra inventada sería peor que enseñarle una aburrida.
La confianza es un corredor, no un máximo
Apretar demasiado y la dirección se calla y deja de contar nada. No apretar nunca y el consejo ha sido capturado. Ambos extremos puntúan como fallo, y ver a un grupo descubrir dónde está el punto medio son los mejores veinte minutos del debriefing.
Cuatro formas de que llegue al consejo, y cuánto vale cada una
Encontrar el problema de cobros en el trimestre en que empieza y encontrarlo tres trimestres después acaban ambos con el consejo enterado, y no son el mismo acto de gobierno. Elija una vía y un retraso y vea qué se lleva el consejo.
El crédito decae 25 puntos por cada trimestre de retraso. Esto es lo que impide que un consejo se deje llevar hasta la última reunión y entonces barra todos los problemas de golpe.
Seis dimensiones, ponderadas a cien
Nada en el índice premia el volumen. Preguntas, sesiones ejecutivas y peticiones de información topan pronto con un techo, porque un consejo que aprende a explotar la métrica haciendo cuarenta preguntas ha aprendido lo que no era.
| Dimensión | Peso | Qué mide |
|---|---|---|
| Estrategia | 20 | Parte de la reunión dedicada al futuro y no a la aritmética del trimestre pasado, y si el consejo pidió alternativas |
| Supervisión e integridad | 20 | Qué se descubrió y cuándo, cuánta documentación se leyó de verdad, si las investigaciones fueron independientes |
| Liderazgo y sucesión | 20 | Objetivos medibles, la forma del plan retributivo, si se evaluó al primer ejecutivo sin la dirección presente |
| Independencia y juicio | 15 | Si las aprobaciones llevaron condiciones, cómo trató el consejo los escenarios clásicos de gobierno, si mantuvo sus propios límites de riesgo |
| Dinámica del consejo | 15 | Cómo de repartida estuvo la palabra, la calidad de los votos particulares, sesiones ejecutivas celebradas |
| Propietarios y grupos de interés | 10 | Confianza de los accionistas, resultados de la junta, tratamiento de operaciones vinculadas, situación regulatoria |
Cada consejero recibe además un perfil privado —preparación, aportación, capacidad de cuestionar, trabajo en comisión— y, si usted lo activa, una valoración entre consejeros recogida en el último trimestre. Los consejeros también se valoran a sí mismos, y esa autovaloración se deja fuera de la puntuación a propósito y se devuelve como brecha.
Dos compañías que fallan de maneras opuestas
Un consejo entrenado en el primer caso aprende a buscar un fraude oculto —y luego no encuentra nada en el segundo, porque en el segundo no se está ocultando nada—. Correrlos en ese orden es la lección.
Manipulación de resultados
Un conglomerado latinoamericano de consumo e industrial. El primer ejecutivo está adelantando ingresos del trimestre siguiente vía envíos a distribuidores, y el incentivo comercial que lo empuja sigue pagando por volumen. Las señales están en la documentación y la evidencia está a una petición de distancia. El trabajo del consejo es pillarle.
Control
Una alimentaria española cotizada. No se falsea nada. El holding de la familia fundadora tiene pignorada casi toda su participación y por eso necesita el dividendo; el pay-out sigue el calendario de sus préstamos; el suministro se compra por encima de mercado a una cooperativa vinculada. El trabajo del consejo es darse cuenta de que la compañía se gobierna para un solo accionista, a la vista, y decirlo.
«Y si hubieran decidido de otro modo?», respondido y no discutido
Todos los consejos de una sesión afrontan la misma compañía, los mismos directivos y los mismos acontecimientos, así que las diferencias del final son enteramente suyas. Aquí es donde la sesión justifica su lugar en un programa.
Contrafactuales que no son retóricos
El motor repite la historia del propio consejo cambiando una decisión y con los mismos acontecimientos, de modo que la diferencia es la decisión y no la suerte. Solo se ofrecen alternativas que estuvieron realmente sobre la mesa.
La línea temporal de descubrimientos
Cada problema oculto, su primera señal, cuándo y cómo lo encontró cada consejo y qué costó la demora —lado a lado en toda la cohorte—.
Trayectorias de confianza
Cómo se movió la confianza de cada directivo en su consejo y qué comportamientos la movieron. Los consejos que apretaron demasiado y los que no apretaron nunca acaban ambos fuera del corredor, y las dos curvas juntas lo demuestran sin que nadie tenga que argumentarlo.
En una sala, o a lo largo de quince días
La misma simulación corre como sesión presencial dirigida o como formato a distancia donde las fases abren y cierran por reloj. Los programas directivos rara vez tienen a siete consejeros libres seis trimestres seguidos, y el modo asíncrono existe justo para eso.
Dirigida, en la sala
Usted controla el ritmo: publica la documentación, abre la reunión, cierra el trimestre cuando están los acuerdos. Típicamente un trimestre por sesión, o varios en una jornada intensiva.
Asíncrona, a lo largo de días
Se fija cuántas horas dura un trimestre y las fases abren y cierran solas. El trimestre cierra en su plazo y prepara el siguiente. Siempre puede cerrar una fase antes cuando un grupo ha terminado.
Con o sin la IA
Apagar los modelos de lenguaje es un modo soportado, no un plan B: los consejeros eligen de un menú y los directivos responden desde el caso. Sin coste variable ni dependencia de red, para programas donde cualquiera de las dos sea una limitación.
Usted puede ocupar un puesto
Tome el mando de cualquier directivo en cualquier momento y responda por él. Las preguntas a ese directivo quedan en cola para usted en lugar de rechazarse, y sus respuestas constan como suyas. Merece la pena reservarlo para la ronda final de un programa directivo.
Programas donde alguien acabará sentándose en un consejo
No presupone formación contable ni financiera más allá de saber leer unas cifras, y premia el juicio antes que la técnica —que es lo que lo hace funcionar con grupos mixtos—.
Formación directiva
Módulos de gobierno corporativo, programas de preparación para el consejo y certificación de consejeros. Su casa natural, y el formato para el que se construyó el modo asíncrono.
MBA y executive MBA
Un capstone que hace una pregunta distinta de la habitual. La mayoría preguntan si un equipo sabe dirigir una compañía; este pregunta si sabe supervisar una que no eligió.
Junto a una simulación de gestión
Se combina de forma natural con una simulación de dirección general: una semana sus participantes dirigen la compañía, la siguiente supervisan una. Ver los dos lados de la misma mesa enseña más que cualquiera de los dos por separado.
Lo que preguntan primero los directores de programa
Seis trimestres es lo estándar y se admiten de cuatro a ocho. En aula, calcule unos noventa minutos por trimestre incluyendo la reunión y el comentario de ese trimestre; en formato intensivo caben dos o tres trimestres en una jornada. El debriefing final necesita sesión propia y es el que no conviene comprimir.
Hasta siete consejeros por consejo, y tantos consejos en paralelo como requiera la cohorte. Todos los consejos afrontan la misma compañía en las mismas condiciones, que es lo que hace significativa la comparación final. De cuatro a siete por consejo funciona mejor; por debajo de cuatro la estructura de comisiones deja de significar nada.
No. Basta con saber leer unas cifras y advertir cuando algo no encaja. La simulación va de supervisión y juicio, no de modelización, y los grupos mixtos de abogados, ingenieros y directivos generales funcionan bien —que es también el aspecto de un consejo real—.
Asignar los puestos, publicar la documentación, dirigir la sala y cerrar el trimestre cuando están los acuerdos. Los directivos se gobiernan solos. Desde la consola ve qué ha descubierto cada consejo y qué no, que es lo que permite dirigir un debriefing sin leer transcripciones.
Inglés y español, tanto la interfaz como el material del caso. Una cohorte puede correr en cualquiera de los dos, y la consola del profesor está disponible en ambos con independencia de lo que hayan elegido los participantes.
Sí. Un caso es un documento estructurado —la compañía, sus cifras, el equipo directivo, los problemas enterrados y la evidencia que revela cada uno— y los construimos con instituciones que quieren su propia compañía en la mesa. Háblenos de lo que tiene en mente.
Siente a sus participantes al otro lado de la mesa
Cuéntenos el programa, el tamaño del grupo y el formato, y le enseñamos un trimestre corriendo con los directivos respondiendo en vivo.
BoardSim
El consejo es donde se hacen las preguntas
O donde no se hacen. Seis trimestres bastan para que un grupo descubra qué clase de consejo es.