Qué es una simulación de negocio y cómo se usa en programas de MBA

Cada lunes, un grupo de estudiantes de MBA se sienta frente a una pantalla y recibe los resultados de una empresa que no existe. Hay cifras de ventas, inventario acumulado, un competidor que acaba de bajar precios y un plazo de pocas horas para decidir qué hacer. Nadie les entrega un caso ya resuelto para analizar en retrospectiva. Tienen que actuar, ver las consecuencias la semana siguiente y volver a decidir. Así funciona, en esencia, una simulación de negocio dentro de un programa de MBA, y para entender por qué se enseña así hay que mirar de dónde viene.

Un modelo con casi setenta años de historia

La primera simulación de negocio ampliamente conocida nació en 1956, cuando la American Management Association desarrolló el Top Management Decision Simulation para entrenar a directivos en toma de decisiones, corriendo sobre tarjetas perforadas en computadoras IBM. Un año después apareció un juego distinto pero de nombre casi idéntico, el Top Management Decision Game, diseñado por Schreiber, y se convirtió en el primero de este tipo usado dentro de un aula universitaria, en un curso de política empresarial en la Universidad de Washington. La idea prendió rápido: para 1961 ya existían más de cien simulaciones parecidas y se calculaba que treinta mil ejecutivos habían jugado al menos una.

Lo que se mantuvo desde entonces fue la lógica central del ejercicio, y lo que cambió fue solo la tecnología detrás de ella. Los participantes siguen recibiendo un escenario simplificado pero realista de una empresa o un mercado, toman decisiones de gestión (producción, precios, inversión, contratación) y observan cómo esas decisiones afectan los resultados en la siguiente ronda. Las tarjetas perforadas de los años cincuenta dieron paso a plataformas web que hoy generan reportes financieros, paneles de competencia y datos de comportamiento en tiempo real, pero el ejercicio de fondo —decidir, ver la consecuencia, decidir otra vez— sigue siendo el mismo.

Cómo se integra hoy en un programa de MBA

Esa lógica es la que hoy reemplaza o complementa las clases magistrales dentro de cursos de estrategia, operaciones o toma de decisiones. La mecánica más común combina tres elementos que se refuerzan entre sí: equipos pequeños que compiten o colaboran, rondas sucesivas que representan trimestres o años de una empresa ficticia, y un cierre donde el profesor conecta los resultados obtenidos con los conceptos teóricos del curso.

Sobre esa base conviven varias herramientas según lo que el curso quiera entrenar. Business Strategy Game, SimVenture o Markstrat llevan años instaladas en escuelas de negocio para enseñar estrategia corporativa, gestión de pequeñas empresas o marketing, respectivamente. Cada una simplifica un aspecto particular del mundo real para que los estudiantes puedan practicar decisiones que, en un entorno real, tardarían años en dar resultados medibles.

Buena parte de esta expansión no es casualidad, sino un requisito institucional. Desde 2018, la AACSB (la agencia acreditadora de escuelas de negocio más influyente a nivel global, fundada en 1916) exige a los programas ofrecer un portafolio de experiencias de aprendizaje experiencial, ya sea a través de cursos formales o actividades extracurriculares, como condición para mantener la acreditación. Una simulación de negocio es una de las formas más directas de cumplir ese requisito sin depender de convenios externos con empresas. Y lo que está empezando a cambiar ahora es, otra vez, el motor técnico que sostiene la simulación: algunas plataformas ya incorporan inteligencia artificial para generar competidores y clientes que ajustan su comportamiento según las decisiones de cada equipo, en lugar de seguir un guion fijo desde el inicio del curso. Todavía es un desarrollo incipiente, pero apunta en la misma dirección que el resto de la historia de estas herramientas: acercar cada vez más el escenario a un mercado real.

Qué dice la evidencia académica

La pregunta de si estas simulaciones realmente enseñan algo ha generado décadas de investigación, y conviene mirarla de cerca antes de asumir que funcionan solo porque son populares. Una revisión sistemática publicada en 2022 por Nadia Faisal y su equipo de Federation University, en Australia, analizó cincuenta y siete estudios empíricos publicados entre enero de 2015 y abril de 2022 siguiendo el protocolo PRISMA, y concluyó que los juegos de simulación de negocio mejoran de forma consistente la adquisición de conocimiento, las habilidades cognitivas e interactivas, y el comportamiento de los participantes.

Otros estudios llegan a conclusiones parecidas por caminos diferentes, lo que refuerza el hallazgo en lugar de repetirlo. Willy Kriz y Eberhard Auchter siguieron durante diez años, entre 2005 y 2014, un programa alemán de simulación de startups llamado EXIST priME Cup, y encontraron un aumento medible en las competencias emprendedoras de quienes participaron. En Estados Unidos, un estudio de 2025 firmado por Gayle Randall, Scott Wysong, Ben Dilla y Michael Stodnick comparó dos secciones de un mismo curso introductorio de negocios, una con simulaciones y otra sin ellas, y encontró que la sección con simulaciones generaba más compromiso por parte de los estudiantes, incluso en un curso de nivel inicial.

La investigación más reciente da un paso más allá de si los estudiantes aprenden, y empieza a preguntar cómo se sienten mientras lo hacen. Un estudio de 2025 liderado por Yu I Lee, con doscientos cuarenta y cinco estudiantes de MBA en Taiwán que jugaron la simulación People Express, encontró que la motivación intrínseca y la sensación de inmersión influyen directamente en la satisfacción y en el beneficio percibido del aprendizaje. En esa misma línea, una investigación de Justin Carter, Carolyn Youssef Morgan, Michael Floren y John Parnell siguió a ciento treinta y tres equipos de MBA a lo largo de ocho rondas de una simulación de estrategia, y encontró que la esperanza compartida dentro del equipo predice mejor el desempeño final que la confianza individual, la resiliencia o el optimismo.

En qué se diferencia del método del caso

Con tanta evidencia acumulada es fácil confundir la simulación con el método del caso, la herramienta pedagógica que Harvard Business School popularizó desde comienzos del siglo veinte, pero la diferencia entre ambos está en la consecuencia. En un caso, los estudiantes analizan una decisión que otra persona ya tomó, casi siempre con el desenlace conocido de antemano. En una simulación, la decisión es suya y el desenlace todavía no existe: se construye ronda tras ronda, en función de lo que decidieron ellos mismos y sus competidores dentro del ejercicio.

Por eso ambos métodos, lejos de excluirse, coexisten hoy en la mayoría de los programas de MBA acreditados. Varias escuelas los combinan dentro del mismo curso: primero un caso para sentar el marco teórico, luego una simulación para poner ese marco a prueba con decisiones propias.

Qué mirar antes de elegir una plataforma

Esa combinación solo funciona si la simulación elegida está a la altura, y no todas ofrecen el mismo nivel de evidencia ni de flexibilidad. Los programas académicos que las evalúan antes de incorporarlas suelen fijarse en tres cosas: si la plataforma genera datos de comportamiento observables y no solo encuestas de satisfacción al final del curso, si permite adaptar el escenario a la realidad local del programa en lugar de imponer un caso genérico, y si el soporte técnico acompaña a los profesores durante el semestre, no solo en la instalación inicial.

En Eureka construimos nuestra propuesta alrededor de esos mismos criterios. Más de 40.000 estudiantes han pasado ya por nuestras simulaciones, repartidas en más de 1.500 sesiones distintas, en instituciones acreditadas por AACSB, EQUIS y AMBA como IESE, IPADE, IAE Business School y UIC Barcelona.

Lo que nos distingue frente a catálogos cerrados como los de Cesim, LABSAG o Harvard Business Publishing no es solo el tamaño del catálogo, sino quién lo construye. En nuestro nivel más alto, el Creator Level, son los propios profesores quienes diseñan sus simulaciones dentro de la plataforma, en lugar de limitarse a ajustar parámetros sobre un caso ya cerrado. A eso sumamos un modelo de tarifa plana institucional, en lugar de cobrar por sesión o por grupo, y una cobertura fuerte en español para instituciones de América Latina, un segmento donde buena parte de nuestros competidores directos tiene menos presencia.

Fuentes

Faisal, N., Chadhar, M., Goriss Hunter, A. y Stranieri, A. (2022). Business simulation games in higher education: A systematic review of empirical research. Human Behavior and Emerging Technologies, 2022, 1578791.

Kriz, W. C. y Auchter, E. (2016). 10 years of evaluation research into gaming simulation for German entrepreneurship and a new study on its long term effects. Simulation & Gaming, 47(2), 179–205.

Randall, G. L., Wysong, S., Dilla, B. y Stodnick, M. (2025). Thrown into the fire: Do simulations in an introductory business course increase student engagement? International Journal of Management Education.

Lee, Y. I. et al. (2025). Game based learning enhances business decision making learning for on-the-job MBA students: A case study of dynamic systems thinking course. International Journal of Management Education.

Carter, J. W., Youssef Morgan, C. M., Floren, M. A. y Parnell, J. A. Team psychological capital and psychological safety in action: A longitudinal study of student team performance in experiential learning. Preprint en SSRN (octubre de 2025); programado para International Journal of Management Education, Vol. 24, No. 3 (diciembre de 2026).

Registro histórico del Top Management Decision Simulation (1956, American Management Association) y del Top Management Decision Game de Schreiber (1957, Universidad de Washington), documentado en Meier et al. (1969); Kibbee et al. (1961); Faria et al. (2009).

AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business). Estándar de acreditación actualizado en 2018.

Datos institucionales y comparativa pública de Eureka Simulations en eurekasimulations.com, consultados en septiembre de 2026 (comparativa actualizada por última vez en mayo de 2026).