En 2010, mil quinientos presidentes ejecutivos de sesenta países respondieron la misma pregunta: ¿qué competencia define al líder del futuro? No señalaron la visión estratégica. No señalaron la disciplina financiera. Señalaron la creatividad. Cerca del sesenta por ciento la identificó como el atributo de liderazgo más importante, por encima de la integridad, con cincuenta y dos por ciento, y del pensamiento global, con treinta y cinco por ciento.
Quince años después, la mayoría de los programas MBA todavía la trata como un accesorio curricular.
Lo que la evidencia lleva años diciendo
Ese veredicto no fue un destello aislado de intuición ejecutiva. El Foro Económico Mundial, en su informe Futuro del Empleo 2025, situó el pensamiento creativo en el cuarto lugar entre las competencias que los empleadores consideran esenciales hoy, y simultáneamente entre las de crecimiento más acelerado hacia 2030. El mismo informe proyecta que el treinta y nueve por ciento de las competencias centrales del mercado laboral habrán cambiado para ese año, una transformación sin precedentes que convierte la capacidad de generar ideas nuevas en garantía de relevancia profesional, no en adorno.
McKinsey & Company aportó la dimensión que más incomoda a quienes aún tratan la creatividad como un valor blando: la rentabilidad. Tras rastrear durante dieciséis años la relación entre desempeño creativo y resultados financieros, encontró que el setenta y seis por ciento de las empresas en el cuartil superior de creatividad tuvo un crecimiento de ingresos orgánicos por encima del promedio de su industria, y el setenta por ciento registró un retorno total al accionista también superior a sus pares. Las empresas más creativas obtuvieron además un dieciséis por ciento más que el promedio en el índice de desempeño en innovación de McKinsey.
El contexto macroeconómico cierra el argumento. Según la UNESCO, las industrias culturales y creativas generan ingresos anuales de casi 2.3 billones de dólares a nivel global, equivalentes al tres punto uno por ciento del PIB mundial. De acuerdo con el informe Perspectivas de la Economía Creativa 2024 de la UNCTAD, las exportaciones de servicios creativos crecieron un veintinueve por ciento hasta alcanzar 1.4 billones de dólares en 2022, representando ya el diecinueve por ciento de todas las exportaciones globales de servicios. El liderazgo de estas industrias exige directivos que no solo las administren, sino que las imaginen.
La paradoja que nadie quiere reconocer
Si la evidencia es tan consistente, ¿por qué la creatividad sigue siendo una competencia marginal en la formación gerencial? La respuesta tiene raíces más profundas de lo que suele admitirse, y algunas están en la psicología de quienes toman decisiones.
Jennifer Mueller, profesora de gestión en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, publicó en 2012 en la revista Psychological Science una investigación que se volvería referencia obligada en el campo. Su estudio demostró que las personas rechazan las ideas creativas incluso cuando declaran la creatividad como meta deseable, a través de un sesgo implícito que se activa precisamente cuando existe presión por reducir la incertidumbre. El mecanismo es perverso: la creatividad es más necesaria cuando la incertidumbre es mayor, pero la incertidumbre es exactamente la condición que activa el sesgo en su contra.
Mueller y sus colegas de Cornell University y el Indian School of Business encontraron además que los individuos que expresaban ideas más creativas eran percibidos como teniendo menor potencial de liderazgo que sus pares. Las organizaciones dicen querer líderes creativos y luego promueven a quienes no lo son. Su investigación también demuestra que colocar a una persona en un rol de tomador de decisiones puede evocar ese sesgo, y que las ideas familiares tienden a ganar incluso cuando resuelven los problemas de manera menos efectiva a largo plazo.
Este sesgo tiene consecuencias directas para los programas MBA. Si los entornos organizacionales penalizan de forma implícita el pensamiento creativo, las escuelas que forman a esas organizaciones enfrentan una responsabilidad doble: no solo enseñar creatividad, sino también enseñar a reconocerla y a crear las condiciones en las que puede prosperar.
Cómo están respondiendo las escuelas de negocios
AACSB International, el organismo acreditador más influyente en educación de negocios a nivel mundial, incorporó en sus estándares vigentes la expectativa de que las escuelas adopten enfoques creativos en el diseño curricular y las prácticas pedagógicas. En la visión que emerge de sus comités de innovación, los estudiantes deben dominar la resolución creativa de problemas y el pensamiento adaptativo como atributos esencialmente humanos, indispensables en entornos de negocios impredecibles.
Stanford integra el design thinking como metodología central desde que su Instituto Hasso Plattner, la d.school, abrió sus programas para directivos en 2010. Más de cuatro mil ejecutivos han participado en su Design Thinking Bootcamp, trabajando en proyectos propios reales en un entorno diseñado para sostener una cultura creativa de aprendizaje. En América Latina, EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, mejor clasificada de la región durante nueve años consecutivos, declara explícitamente en su MBA el desarrollo de habilidades para generar ideas creativas y diseñar planes de acción para proyectos emprendedores. Estos casos representan una vanguardia, no la norma. La mayoría de los programas sigue tratando la creatividad como un electivo periférico, cuando aparece.
El laboratorio donde la creatividad se practica, no se predica
Hay un problema estructural en la forma en que los programas MBA intentan desarrollar la creatividad: la discuten, pero rara vez crean condiciones para ejercerla bajo presión real. El caso de estudio es un avance sobre la clase magistral, pero sigue siendo retrospectivo y sin consecuencias. El estudiante sabe, mientras delibera, que ninguna decisión equivocada destruirá una empresa de verdad.
Las simulaciones de negocio representan una respuesta pedagógica distinta. En un entorno de simulación, los participantes aplican pensamiento sistémico para analizar y sintetizar información nueva, enfrentando la resolución creativa de problemas en tiempo real, con datos incompletos y con otros tomadores de decisiones que también improvisan. La retroalimentación es inmediata, los errores tienen consecuencias visibles y las estrategias pueden refinarse en ciclos sucesivos. Varios estudios han respaldado el uso de simulaciones de negocios como herramienta para fortalecer la creatividad, la motivación individual, el pensamiento crítico, la gestión de equipos y el aprendizaje experiencial, vinculándolas incluso con el espíritu emprendedor.
En este contexto, Eureka Simulations ha construido una propuesta que merece atención. Fundada por Joaquim Virgili, con formación en Ciencias de la Computación y maestría en Dirección de Empresas en Barcelona, la compañía colabora con instituciones académicas líderes para desarrollar simulaciones ancladas en investigación y mejores prácticas. Su tecnología opera en IESE, IPADE, IAE y UIC Barcelona con más de ocho años de trayectoria, y más de veinticinco mil participantes han pasado ya por sus simuladores, aprendiendo a pensar estratégicamente, a extraer lecciones de sus errores y a gestionar equipos bajo presión con información incompleta.
Su catálogo cubre desde cadena de suministro, finanzas y emprendimiento hasta inteligencia artificial aplicada a la gestión. La colaboración con IESE Business School ha producido entre sus herramientas más citadas a Big Bank, una simulación de IA para directivos desarrollada con el profesor Javier Zamora bajo el marco FATE, que prioriza la equidad, la responsabilidad, la transparencia y la ética en la implementación de sistemas de inteligencia artificial en entornos corporativos. Las herramientas de Eureka están diseñadas para fortalecer exactamente lo que el mercado laboral exige con creciente urgencia: pensamiento crítico, creatividad, colaboración y liderazgo.
El argumento pedagógico de fondo es sencillo pero poderoso: la creatividad no emerge de la exposición a ideas creativas, sino de la práctica de generar respuestas originales ante problemas sin solución preestablecida. Un simulador bien diseñado no le dice al participante qué decidir. Le presenta un sistema complejo, le entrega información imperfecta, le fija un tiempo límite y lo obliga a actuar. En ese espacio de incertidumbre gestionada, la creatividad deja de ser un concepto abstracto y se convierte en una herramienta de supervivencia.
El costo de no actuar
Existe una tentación en las escuelas de negocios de tratar la creatividad como un complemento curricular: un electivo de innovación aquí, un taller de design thinking allá. Esa arquitectura no es una respuesta al problema; es una forma de gestionarlo sin resolverlo. El informe de empleadores de GMAC 2025, que recoge las perspectivas de más de mil reclutadores en cuarenta y seis países, muestra que el noventa por ciento planea contratar candidatos MBA, pero el foco ha cambiado: ahora buscan perfiles capaces de navegar entornos marcados por la transformación tecnológica y la incertidumbre estratégica.
La inteligencia artificial resolverá con eficiencia creciente los problemas que tienen respuestas conocidas. Lo que no resolverá son los desafíos que todavía no tienen nombre, las oportunidades que nadie ha sabido formular como preguntas, las configuraciones de valor que aún no existen en ningún sector. Eso requiere directivos que hayan desarrollado, de forma sistemática y rigurosa, su capacidad de imaginar lo que nadie ha construido todavía.
Esa capacidad tiene un nombre. Y las escuelas de negocios que la traten como un lujo pedagógico en lugar de como un imperativo curricular corren el riesgo de graduar, durante años más, líderes preparados para el pasado.
Prueba Big Bank
Big Bank es una simulación de inteligencia artificial para directivos, desarrollada por Eureka Simulations en colaboración con IESE Business School. En una sola sesión, los participantes asumen la dirección de un banco en proceso de transformación digital, toman decisiones de implementación de IA bajo el marco FATE y reciben un debrief personalizado sobre su perfil de liderazgo. Es el tipo de experiencia que ningún caso de estudio puede replicar. Disponible para programas MBA, educación ejecutiva y formación corporativa.
