En un mundo corporativo donde una mala decisión puede costar millones, las empresas están descubriendo que el mejor lugar para equivocarse es uno donde nadie salga herido
El costo de un error ejecutivo rara vez aparece en los estados financieros, pero las cifras son devastadoras. Según investigaciones del Corporate Executive Board (ahora parte de Gartner), entre el 50% y el 70% de los nuevos ejecutivos fracasan en los primeros 18 meses de asumir un cargo, independientemente de si fueron contratados externamente o promovidos desde adentro.
Un estudio de Gartner (2018) reveló que la acumulación de malas decisiones operacionales por parte de gerentes de nivel medio erosiona los márgenes y les cuesta a las empresas más del 3% de sus ganancias. Pero hay un movimiento silencioso transformando la manera en que las organizaciones preparan a sus líderes para lo inevitable: el fracaso.
Y su herramienta principal no es un curso, ni un mentor, ni un libro. Es una simulación.
El descubrimiento que cambió todo
En los años 90, Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School, reconocida en 2021 como la número uno en el ranking global Thinkers50 de pensadores de management, hizo un descubrimiento contraintuitivo mientras estudiaba errores médicos en hospitales. Esperaba que los equipos de mejor desempeño reportaran menos errores y encontró exactamente lo opuesto.
"Quizás los buenos equipos no cometen más errores, quizás reportan más", reflexionó Edmondson. Esa intuición la llevó a desarrollar el concepto de seguridad psicológica: la creencia de que uno puede expresar ideas, preguntas, preocupaciones o errores sin miedo a represalias.
Su investigación, publicada en Administrative Science Quarterly, reveló que las unidades hospitalarias con mayor seguridad psicológica no cometían menos errores, reportaban más, porque el personal se sentía seguro para hablar, lo que permitía al equipo aprender y mejorar. Como señala Edmondson: "En un mundo incierto e interdependiente, liderar a través del miedo no funciona, ni como motivador ni como habilitador de alto desempeño".
Esta paradoja de que reportar más errores conduce a mejores resultados es precisamente lo que las simulaciones de negocios buscan replicar en un entorno controlado.
La evidencia de Harvard
Un estudio de 2023 conducido por investigadores de Harvard Business School y Columbia Business School examinó los efectos de una plataforma de entrenamiento basada en simulación en la firma de servicios profesionales KPMG. Los investigadores estudiaron KPMG Globerunner, utilizada por empleados de atención al cliente en 24 oficinas globales durante 29 meses.
Los resultados fueron contundentes: el entrenamiento ayudó a incrementar los honorarios recaudados en más del 25%. El número de clientes aumentó hasta un 16%. Las oportunidades de nuevos clientes crecieron hasta un 22%.
Pero el hallazgo más revelador fue otro: cuando los líderes participaron en las experiencias simuladas, las tasas de desempeño general se dispararon. Las oficinas con alta participación de líderes recaudaron 19% más en honorarios y atendieron 7% más clientes que las oficinas sin participación de liderazgo.
"Incluso después de que el estudio terminó hace más de 18 meses, continuamos rastreando su desempeño", señaló Wei Cai, profesora asistente de negocios en Columbia University y coautora del estudio.
Cuando la IA se convierte en stakeholder
La realidad virtual está transformando cómo los líderes ejecutivos desarrollan su inteligencia emocional. Con avatares impulsados por IA, pueden ensayar las conversaciones que más temen: dar retroalimentación difícil, aplicar acciones disciplinarias o negociar bajo presión. Todo en un entorno que replica situaciones reales sin consecuencias reales.
Pero las simulaciones van mucho más allá de las conversaciones difíciles. Eureka Simulations, especializada en simulaciones para instituciones educativas, diseña escenarios donde los participantes enfrentan la complejidad real de liderar: negociar con actores en conflicto, dirigir empresas bajo presión e implementar tecnología con implicaciones éticas.
Halign, desarrollada con el profesor Jaume Ribera y el CRHIM de IESE Business School, con financiamiento del EIT Health del Instituto Europeo de Innovación y Tecnología, lleva esto al sector salud. Los participantes asumen roles como CEOs de hospitales, aseguradoras, proveedores de tecnología y profesionales de salud.
Su tarea: orquestar una propuesta de cambio que requiere negociación y colaboración para alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso. En el caso del Hospital St. Elaine, por ejemplo, exploran los desafíos de su CEO frente a la reestructuración organizacional, la transformación digital y la introducción de soluciones como e-health y monitoreo de cuidado en el hogar.
EXSIM, utilizada por IESE, IPADE e IAE, sumerge a los participantes en la complejidad de dirigir una empresa donde cada decisión cuenta. Los estudiantes negocian en vivo con sindicatos y bancos bajo auténtica presión. Atiende a más de 10,000 estudiantes al año con un indice alto de satisfacción.
Big Bank, co-desarrollada con IESE bajo la guía del profesor Javier Zamora, permite a los ejecutivos navegar las complejidades de implementar soluciones de IA en un entorno corporativo, basada en el framework FATE (Fairness, Accountability, Transparency, and Ethics).
La era de los "¿Qué hubiera pasado si...?"
Durante décadas, las escuelas de negocios formaron líderes mirando hacia atrás. Los estudios de caso analizan decisiones que ya se tomaron, en empresas que ya enfrentaron sus consecuencias. Pero una pregunta siempre queda sin respuesta: ¿qué hubiera pasado si el líder hubiera elegido diferente?
"Los estudios de caso dan una visión única del funcionamiento de un negocio, pero solo muestran cómo funcionan las cosas de una manera. No sabemos qué hubiera pasado si se hubieran tomado otras decisiones", explica Jean-Claude Larréché, profesor de marketing en INSEAD. "Los juegos de simulación, por el contrario, ponen a los estudiantes a cargo. Están en posición de tomar decisiones, probar sus ideas y entender cuándo están en el camino equivocado."
Las simulaciones convierten esa pregunta en experiencia. En lugar de leer sobre el error de otro, el participante comete el suyo, lo analiza y corrige el rumbo. "Uno tiene que cometer errores para mejorar. El fracaso es una excelente educación", afirma Larréché.
El costo de no practicar
Las decisiones deficientes a nivel ejecutivo tienen un costo cuantificable. Según Gallup, la falta de compromiso laboral, impulsada en gran parte por liderazgo deficiente, le cuesta a la economía global $8.9 billones anuales, el equivalente al 9% del PIB mundial. A nivel organizacional, investigaciones de The Ken Blanchard Companies estiman que las prácticas de liderazgo subóptimas pueden costar hasta el 7% de los ingresos anuales de una empresa.
El problema se agrava cuando las decisiones escalan. Un estudio de KPMG encontró que el 83% de las fusiones y adquisiciones no logran generar valor para los accionistas, mientras que McKinsey calcula que casi el 70% no alcanza las sinergias de ingresos esperadas. Detrás de cada fusión fallida hay líderes que no supieron integrar culturas, anticipar riesgos o negociar bajo presión.
¿La buena noticia? Esas habilidades se pueden entrenar antes de que el error sea real. Las simulaciones de negocios permiten a los participantes retener hasta un 75% más de información que con métodos tradicionales, según el Journal of Interactive Learning Research. No porque sean más entretenidas, sino porque obligan a tomar decisiones, enfrentar consecuencias y corregir el rumbo, exactamente lo que un líder necesita hacer.
El fracaso inteligente
En la cultura corporativa existen dos extremos igual de dañinos: evitar el fracaso a toda costa, o glorificarlo con el mantra de Silicon Valley "falla rápido, falla seguido". Amy Edmondson, Novartis Professor of Leadership and Management en Harvard Business School y nombrada por Thinkers50 como la pensadora de gestión #1 del mundo en 2021, argumenta que ambos enfoques son simplistas porque ignoran una distinción fundamental: no todos los fracasos son iguales.
En su libro Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well (2023), ganador del Financial Times Business Book of the Year, Edmondson identifica tres arquetipos:
- Los errores básicos son fallas evitables en territorio conocido: un descuido, una distracción, un proceso que se saltó. No producen aprendizaje significativo porque el conocimiento para prevenirlos ya existía.
- Los fallos complejos son tormentas perfectas donde múltiples factores pequeños se combinan para producir un resultado mayor. Pensemos en una fusión que colapsa no por una sola mala decisión, sino por la acumulación de desalineamientos culturales, supuestos financieros optimistas y problemas de comunicación entre equipos.
- Y luego están los fracasos inteligentes: aquellos que ocurren al explorar territorio nuevo, con una hipótesis informada y a la escala más pequeña posible para generar aprendizaje valioso. "Es inteligente porque es el resultado de un experimento reflexivo, no de uno descuidado", escribe Edmondson.
"La mentalidad de crecimiento no es un cliché. Es preguntarse: ¿qué hice que llevó a este resultado, y qué haría diferente la próxima vez?", explica.
El problema es que en el mundo corporativo real, las condiciones para el fracaso inteligente casi nunca existen. Un error de negociación puede costar un cliente; una mala reestructuración puede desmoralizar a un equipo entero. Lo que está en juego es demasiado como para experimentar.
Las simulaciones resuelven exactamente esa tensión: crean el entorno controlado donde los ejecutivos pueden probar hipótesis, tomar decisiones arriesgadas y ver las consecuencias desplegarse en tiempo real, todo antes de que el error sea irreversible.
El futuro del aprendizaje ejecutivo
El mercado de educación en realidad virtual está proyectado para multiplicarse por seis en siete años, pasando de $4.40 mil millones en 2023 a $28.70 mil millones en 2030. El segmento de mayor crecimiento es precisamente el entrenamiento corporativo. No es casualidad: las organizaciones están descubriendo que el aula, el caso de estudio y el coaching ejecutivo, por sí solos, ya no son suficientes para preparar líderes ante la complejidad que enfrentan.
Las simulaciones no reemplazan esas herramientas. Las complementan con algo que ninguna otra metodología puede ofrecer: la experiencia de equivocarse antes de que el error cueste millones, reputaciones o equipos enteros.
En una economía donde la volatilidad es la única constante, quizás el recurso más valioso que puede desarrollar una organización no sea la capacidad de evitar errores, sino la capacidad de aprender de ellos.
Y para eso, primero hay que tener un lugar seguro donde cometerlos.
