Eres Grace Fenwick, responsable de estrategia de plantilla en Pennine Precision Group, un taller de mecanizado de precisión de Sheffield con 2.400 personas. El consejo te ha dado un presupuesto laboral fijo y noventa días para rediseñar el modelo de plantilla. Esta semana decides algo previo a todo lo demás: con qué unidad vas a mirar a tu propia gente.
La situación
Pennine mecaniza componentes para la industria aeroespacial, la energía y el ferrocarril en tres plantas de Yorkshire. Factura 410 millones de libras con un margen operativo del 9 % (36,9 millones). Su mayor coste controlable es la plantilla: 142 millones al año, y el consejo ha fijado esa cifra como techo, no como punto de partida.
La plantilla es mayor que la media del sector: edad mediana de 49 años, y el 38 % de los maquinistas tiene 55 o más. El programa de aprendices cubre apenas la mitad de los puestos que esas jubilaciones dejarán libres. Hace dos meses, dos maquinistas veteranos se jubilaron sin aviso y una línea aeroespacial estuvo parada ocho semanas.
El informe de riesgos que encargó el consejo es claro: menos de quince maestros maquinistas tienen el oficio que no está en ningún manual, y por sus líneas pasan 31 millones de ingresos. Cada salida no planificada cuesta entre seis y diez semanas de línea alterada. En siete años se jubilará un tercio de la capacidad crítica. Y la renovación de un contrato aeroespacial de 48 millones llega con una auditoría de capacidad del proveedor.
Sobre tu mesa hay un archivo de recursos humanos con 2.400 filas y tres maneras de leerlo. Finanzas planifica con una cifra de plantilla y una línea de presupuesto. Hay quien propone agrupar a todos por décadas de edad. Y hay quien quiere situar a cada persona según su etapa y lo que aporta. Cada una pide un esfuerzo distinto, y lo que decidas después se apoyará en ella.