Eres Camille Roy, fundadora y consejera delegada de Racine, una empresa de software de Nantes que ayuda a compañías agroalimentarias a medir y reducir el desperdicio en su cadena de suministro. Tus ingresos llevan tres trimestres parados y esta mañana tu rival más directo ha anunciado 12 millones de euros. El consejo quiere un plan de crecimiento antes de que acabe el trimestre; antes de elegir de quién aceptar dinero, tienes que decir por qué se paró el crecimiento.
La situación
Racine nació en 2022 con 900.000 € de capital semilla y desde entonces vive de sus ventas. Tiene 38 clientes, 21 personas y unos ingresos recurrentes anuales (ARR) de 1,4 millones de euros, planos desde hace tres trimestres. En el banco hay 855.000 € y la empresa consume 95.000 € al mes descontados los ingresos: nueve meses. Terravise, el rival al que le has ganado cuatro contratos en dos años, acaba de cerrar una ronda de 12 millones y anuncia dieciocho contrataciones.
Las explicaciones que tienes sobre la mesa no coinciden. Hay oportunidades cualificadas con grandes empresas paradas en la cartera desde hace tres trimestres, y Racine nunca ha tenido un vendedor para cuentas grandes; tu responsable de crecimiento quiere uno, presupuestado en 180.000 € al año. Un consejero escribió el mes pasado que quizá el producto ha tocado el techo de su mercado. Y dos veces has rechazado clientes que pagaban porque sus prácticas chocaban con lo que Racine mide, decisiones que tus ingenieros, muchos con sueldos por debajo del mercado, te agradecieron.
Hay tres fuentes de capital abiertas: 6 millones de un fondo de capital riesgo que espera triplicar el ARR y quiere que Racine acepte a cualquier cliente que pague; 1,5 millones de un prestamista que cobra un porcentaje de los ingresos; y 2 millones de un grupo agrícola que pide exclusividad sobre un canal que supone cerca del 30% de la cartera. Cada una compra algo distinto, y cuál encaja depende de qué está realmente roto.