Eureka Case 25 min Liderazgo y personas

La brecha de Gebze

Eres Elif Demir, directora general de la planta de electrodomésticos de Marmara Beyaz Eşya en Gebze, a las afueras de Estambul, dieciocho meses después de que un grupo alemán comprara el 80% de la empresa. Su director de operaciones acaba de decirte que casi nada de su saber hacer ha llegado a la planta y que tienes doce meses para demostrar avances o ser sustituida. Tu primera sesión de trabajo, el lunes, debe decidir por qué.

La situación

Marmara fabrica lavavajillas y pequeños electrodomésticos de cocina: 11.800 millones de liras turcas de ingresos al año (unos 330 millones de euros) y 1.400 personas en una sola planta. NordHaus Group compró el 80% por sus costes bajos y su acceso a los mercados de Oriente Medio y el norte de África, con la premisa de que Marmara adoptaría sus métodos de producción, calidad y desarrollo de producto. Hasta ahora, la integración ha consistido en manuales traducidos y una intranet compartida.

El cuadro de mando que el director de operaciones trajo el 9 de marzo: 14.000 piezas defectuosas por millón frente a un estándar del grupo de 3.500, una brecha que cuesta unos 290 millones de liras al año en garantías; productividad un 35% por debajo de la referencia del grupo; 22 meses para lanzar un modelo nuevo frente a 14 en las plantas del grupo; y un margen EBITDA del 9% frente al 13% del grupo. El saber hacer que más importa, equilibrar líneas de montaje y gestionar la calidad de los proveedores, lo tienen cuatro ingenieros de NordHaus destinados en Gebze. La mayoría de los supervisores que tendrían que usarlo ascendieron desde la línea y nunca han trabajado dentro de los sistemas de NordHaus, con una distancia de idioma y de forma de trabajar.

Llevas diecisiete años en Marmara, de analista de cadena de suministro a directora general, y cuentas con la confianza de la familia fundadora, que todavía marca la cultura desde el consejo. Para el año tendrás 2,4 millones de euros y 600 días del tiempo de los ingenieros destinados. Si el año no trae una convergencia visible, NordHaus traerá un equipo desde Stuttgart, y el primer puesto que ocupará es el tuyo.

Tu trabajo en este caso: antes de gastar un euro, decide dónde se atasca el saber hacer. Mira la brecha, a las personas de cada lado de la transferencia y lo que está en juego, prueba un modelo sencillo de cómo se mueve el conocimiento y comprométete con el diagnóstico sobre el que se construirá tu plan.

La decisión

¿Dónde se atasca el saber hacer de NordHaus en Marmara?

  • A · En los receptores: aún no pueden absorberlo
  • B · En la fuente: los ingenieros no lo comparten de verdad
  • C · En el canal: las herramientas nunca fueron suficientes

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