Eres Renata Cole, directora de programas en Catalyst Learning Partners, en Miami. Tu segundo mayor cliente te da una única oportunidad de renovar: un programa insignia para 120 directivos, con un tope cerrado de presupuesto. Te ha dado tres problemas y se niega a elegir. Elegir te toca a ti.
La situación
Es un lunes de marzo de 2026. Meridian Energy, una eléctrica de 6.000 millones de dólares y cuenta de 1,6 millones de dólares a tres años para Catalyst, ha congelado todo gasto en formación. Su nueva directora de personas os ofrece una salida: un solo programa para 120 directivos, por 480.000 dólares todo incluido (unos 4.000 por persona), que arranque en diez semanas y que demuestre, en un informe cuatro meses después, que ha cambiado algo real. La renovación se decide treinta días después de ese informe.
La carta nombra tres problemas y no ordena ninguno: directivos recién ascendidos que tienen que influir más allá de su propia área; mandos que tardan en usar las herramientas de analítica e inteligencia artificial que ya tienen; y unidades de negocio cuyos silos están frenando un gran proyecto de modernización de la red eléctrica. La directora te lo ha dicho sin rodeos: no va a elegir ella.
Catalyst se juega algo más que una cuenta. Hace dos años prometió lo que pocos competidores ponen por escrito: cada programa a medida sale con un informe medido de si el comportamiento cambió y si el negocio lo notó, no solo con una encuesta de satisfacción. Ya llevas 90.000 dólares de diseño gastados antes del contrato, que no se recuperan si Meridian dice que no. Y vuestro índice de cambio de comportamiento a 90 días arranca en 12 sobre 100, frente a un umbral de renovación de 60.