Eres Renata Vaughn, la primera vicepresidenta de cadena de suministro en la historia de Smoky Mountain Foods, en Chattanooga (Tennessee). En tu primera semana te llegan una carta de alerta de tu mayor cliente y un encargo del consejo con 40 millones de dólares. Antes de gastar uno solo, tienes que nombrar la amenaza a la que tu estrategia responde primero; el consejo quiere el plan en seis semanas.
La situación
Smoky Mountain Foods fabrica salsas, aliños, aperitivos y platos preparados de marca. Factura 1.250 millones de dólares con un margen operativo del 11 %, tiene cuatro plantas, seis centros de distribución y unas 3.800 personas. Creció a base de compras, y se nota: tres sistemas ERP que no cuadran entre sí sin conciliación manual, ningún ciclo común en el que ventas, plantas, logística y finanzas acuerden un solo plan, y una planificación en manos de cinco personas con hojas de cálculo.
La carta viene de la cadena de supermercados que compra cerca del 22 % de las ventas, unos 275 millones al año. Las entregas llegan a tiempo y completas el 89 % de las veces; el contrato exige el 96 %. Un segundo aviso en dos trimestres retiraría las referencias de menor rotación y abriría una revisión de toda la gama.
No es la única cifra en rojo. El coste total de la cadena de suministro ronda el 26 % de las ventas, frente a un 21–22 % de referencia en el sector. El ciclo de caja es de 94 días y hay unos 60 millones de inventario por encima de lo que llevaría una red bien gestionada; el director financiero pone eso lo primero. Y la fragmentación de sistemas está detrás de casi todo. Tu propio incentivo depende en parte del servicio a ese cliente y en parte de la caja que liberes.