Eres Meredith Osei, directora de Personas de Meridian Cloud Systems, una empresa de plataformas de datos con sede en Waterloo (Ontario). El consejero delegado te ha dado tres semanas para convertir una queja y un aviso de cumplimiento sobre el mejor vendedor de la empresa en una revisión formal de liderazgo para el consejo. Primero tienes que decidir qué muestran de verdad las pruebas.
La situación
Daniel Vos, vicepresidente sénior de Ventas Corporativas, ha superado su cuota once trimestres seguidos. Mantiene personalmente las relaciones con los clientes que generan el 38% de los nuevos ingresos recurrentes anuales de Meridian, unos CA$26 millones. Su ascenso a director general de Ingresos, un puesto que pondría todos los ingresos de Meridian bajo una sola persona, está en el mismo orden del día del consejo que tu revisión.
El 3 de febrero llegaron dos expedientes a tu mesa. Uno es una queja de un empleado de su equipo, presentada saltándose un nivel jerárquico. El otro es una nota de cumplimiento: un descuento a un cliente que salió sin la aprobación obligatoria, la primera infracción formal de su historial, aunque no lo primero que se oye sobre su forma de trabajar. En su división, la rotación voluntaria de personas que la empresa no quería perder es del 19%, frente a una media del 9% en la compañía, y el compromiso está 22 puntos por debajo de la media.
Meridian factura CA$240 millones en ingresos recurrentes, emplea a 1.650 personas y está a unos dos años de salir a bolsa, cuando los inversores externos empezarán a mirar cómo gobierna a sus directivos. Tu carrera se ha construido midiendo lo que otros llaman intuición, pero nunca has preparado un caso que pudiera costarle a la empresa su mayor relación comercial, o darle todavía más poder. Lo que recomiendes tendrá detrás un presupuesto de desarrollo fijo de CA$120.000, y el consejo ya conoce sus cifras.