Eres Camille Aubert, directora financiera de Chimiq Distribution, en Lyon, desde hace cinco meses. Tres de los cuatro centros de distribución han fallado su objetivo del trimestre y sus directores culpan a un plan «impuesto, no acordado». Tienes cuatro semanas para llevar al consejo una nueva forma de hacer estrategia; antes, tienes que decidir qué le falta de verdad a la actual.
La situación
Es el lunes 16 de marzo de 2026. Chimiq distribuye recubrimientos, adhesivos y aditivos industriales a fabricantes de Francia y el Benelux desde cuatro centros en Lyon. Tiene 1.300 empleados, con una fuerza de ventas técnica, factura 480 millones de euros y gana un 7,5 % de EBIT, 36 millones. Fue una empresa familiar hasta 2021, cuando entró un fondo de capital privado como socio minoritario. Desde hace treinta años, la estrategia la fijan el fundador y otros cinco directivos; el resto de la empresa recibe las cifras para ejecutarlas.
Durante tres años Chimiq ha crecido entre un 1 y un 2 % anual en un mercado que crece cerca del 4 %, cuando la tesis del fondo suponía crecer más que el mercado. La encuesta de clima del trimestre dice que solo el 24 % de los mandos entiende cómo se conecta su trabajo con la estrategia, y solo el 19 % cree alcanzables los objetivos del año. Además, las previsiones que enviaron los centros el año pasado quedaron un 11 % por encima de lo que entregaron: cifras sin una lógica común ni forma de contrastarlas antes de cerrarlas.
No puedes abrir como quieras. El consejo del fondo emitió una directiva de confidencialidad después de que un competidor se llevara dos cuentas, y la deuda neta está en 2,9 veces el EBITDA frente a un límite de 3,25. La refinanciación se firma dentro de unos 75 días. El fondo te fichó porque, en tus once años en un grupo industrial, ayudaste a pasar de una estrategia de pocos a otra construida con quienes llevaban las plantas y los clientes. Tu mandato tiene un solo punto claro: arreglar el crecimiento antes del próximo ciclo del consejo.