Eres Eugenio Ferrín-Esquivel, director general de Caribia Mar, el resort insignia de 412 habitaciones de una cadena familiar en la costa caribeña. Tus tarifas publicadas nunca habían sido tan altas y, sin embargo, los ingresos llevan quince meses sin moverse. El 6 de julio entregas a la consejera delegada tu plan para los próximos dieciocho meses, y su primera página tiene que decir qué ha cambiado de verdad en tu demanda.
La situación
Es lunes 22 de junio de 2026. El director financiero ya ha fijado las cifras con las que tu plan tiene que cuadrar: ingresos de 55,3 millones de dólares a finales de 2027 (los 51,2 millones de 2025 más un 8%), un margen EBITDA del 23,6% frente al 22,4% actual y un sobre de inversión de 4,8 millones, de los que 1,8 ya están comprometidos para renovar las habitaciones. La consejera delegada, Mercedes Caraballo de Ferrán, leerá el plan línea por línea y preguntará si cada compromiso se sigue del anterior.
La capacidad no ha cambiado: 412 habitaciones en 2019 y 412 en 2025. Casi todo lo demás sí. La reserva mediana llegaba con 84 días de antelación en 2019 y ahora llega con 31; el 28% entra en los últimos siete días. Los huéspedes de Estados Unidos ganan 12 puntos de cuota de llegadas y los europeos pierden 11. La estancia media es de 4,1 noches y el coste variable por habitación ocupada ha subido un 23% nominal.
Las agencias de viaje en línea venden el 41% de las noches y tu propia web, el 17%. Una reserva directa deja 300 dólares netos por noche, dura 5,2 noches y repite el 38% de las veces; una de agencia deja 256, dura 3,6 y repite el 14%. Tu equipo de dirección tiene cuatro explicaciones distintas para los mismos números, y cada director defiende la suya.