Eres directora de infraestructura de una constructora en Santiago, evaluando una alianza público-privada (APP) para construir y operar una gran obra. El contrato que te ofrecen tiene un titular atractivo: gran alcance, fee jugoso. Pero el éxito o el fracaso de una APP no lo decide el titular, sino cómo se reparte el riesgo —y el Big Dig de Boston y los hospitales PFI británicos enseñaron lo que pasa cuando se reparte mal.
La situación
Una APP funciona o fracasa por una sola cosa: si cada riesgo se asigna a la parte mejor capaz de gestionarlo. El riesgo de construcción debe recaer en quien construye (controla el diseño y la obra); el riesgo de demanda, en quien puede influir en ella o repartirse; el riesgo regulatorio, en el sector público. Cuando el reparto es bueno, el costo total baja y todos ganan. Cuando es malo, alguien carga con un riesgo que no puede controlar —y lo paga caro—.
Aquí está la trampa. Dos contratos pueden verse idénticos en el papel —el mismo titular, el mismo fee—, pero su valor real depende por completo de la calidad del reparto. El Big Dig de Boston dejó los sobrecostes en manos del sector público; los hospitales PFI del Reino Unido transfirieron poco riesgo real y encadenaron al Estado a décadas de pagos altos, hasta que el rechazo político forzó renegociaciones. Para ti, como socio privado, el peligro espejo es firmar un contrato que parece bueno pero te deja cargando riesgos que no controlas —sobrecostes de obra que no dependen de ti—. Lo defendible es estructurar el reparto, no firmar el titular: cada riesgo a quien lo controla, y rechazar el riesgo que no puedes gestionar.