Eres Roberto Martínez, director general de Grupo Empresarial Catracho, en Tegucigalpa. Tienes sobre la mesa dos propuestas muy distintas para tu división de telecomunicaciones, y el viernes el consejo de familia quiere saber cuánto vas a invertir en preparar al equipo y con qué tono vas a hablar en las primeras reuniones, antes de que elijas socio.
La situación
Es lunes 2 de marzo de 2026. GEC es un conglomerado hondureño de propiedad familiar con 450 millones de dólares de ingresos en agricultura, finanzas, construcción y telecomunicaciones. GEC-Telecom factura 120 millones al año, y llevas dos años diciendo al consejo que con ella llevarás el grupo «a nivel regional».
La primera carpeta viene de Kumoshiro Tech, un conglomerado japonés que factura 26 veces lo que todo GEC. Propone una empresa conjunta a partes iguales, valorada en unos 180 millones de dólares, tras seis a doce meses de construir la relación. Su presidente, Taka Yamamoto, de 70 años, dirige con un estilo formal, y un asesor te ha avisado de que Kumoshiro preferiría un reparto 60-40 a su favor. La segunda carpeta viene de Marrowfield Technology, un fondo de capital privado estadounidense: 250 millones de dólares en efectivo por el 100 % de GEC-Telecom, tras tres meses de due diligence estándar.
Tú tienes 55 años, preparas bien tus números, hablas claro y sueles cerrar un acuerdo en una o dos reuniones. Nunca has negociado en Asia. La consultora que contrataste evalúa la inteligencia cultural de tu equipo en 20 sobre 100; la confianza de Marrowfield está en 50 y la de Kumoshiro en 30. El proceso completo tiene un presupuesto de 500.000 dólares, y tus abogados ya tienen redactado un contrato de 50 páginas para la empresa conjunta.