Eres responsable de precios de una empresa de software empresarial en Montevideo. Vuestro nuevo producto hace que el cliente necesite muchos menos servidores y horas de operación para el mismo trabajo: le ahorra una fortuna. Llega la pregunta del millón: ¿a qué precio lo vendes? El equipo financiero quiere costo más margen; ventas quiere igualar el precio del competidor para "no complicarse". Pero el precio correcto no vive en tu costo ni en el del rival: vive en el valor económico que entregas al cliente. Es la lección de Atlantic Computer, cuyo paquete valía por los servidores que le ahorraba al cliente, no por lo que costaba fabricarlo.
La situación
El pricing basado en el valor fija el precio según el valor económico para el cliente (lo que le ahorras o le haces ganar), no según tu costo ni el precio del competidor. Se cuantifica el valor-en-uso —cuánto ahorra el cliente frente a su mejor alternativa— y se pone un precio que captura una parte justa de ese valor: lo bastante alto para reflejar lo que entregas, lo bastante por debajo del valor total para que al cliente le convenga cambiarse. Atlantic Computer podía cobrar muy por encima del costo porque su paquete ahorraba servidores; Cumberland Metal fijó precio por el ahorro que generaba, no por el costo de fabricar.
Aquí está la trampa, en dos direcciones. El costo más margen es cómodo y "justo", pero ignora por completo lo que el cliente ahorra: si tu producto le ahorra diez veces su precio, dejas casi todo el valor sobre la mesa. Y copiar el precio del competidor renuncia al premio que tu producto merece: te anclas a la referencia equivocada y regalas tu diferencial. Lo defendible es fijar el precio basado en el valor para el cliente: cuantificar el valor-en-uso y capturar una parte justa —ni cobrar tan poco como el costo, ni tanto como el valor total, que dejaría al cliente sin incentivo para cambiar—.