Eres Elena Vidal y llevas tres años al frente del equipo de ingeniería de Lumora Software, en Madrid. El martes 5 de mayo, en una sola hora, llegan a tu mesa una encuesta, una carta de dimisión y el correo que un cliente envió a las once de la noche anterior. Antes de escribir ninguna regla, tienes que decidir qué está provocando de verdad el agotamiento de tu equipo.
La situación
Lumora vende una plataforma de optimización logística a minoristas y transportistas de España, Portugal y América Latina: 96 millones de euros de ingresos, un crecimiento del 24% anual, 540 empleados y 210 en ingeniería y producto. El equipo trabaja en modelo híbrido, con dos días fijos en la oficina, y sus clientes reparten tantos husos horarios que los mensajes fuera de hora se han vuelto normales.
La encuesta: el orgullo y el compromiso puntúan bien, pero el conflicto entre trabajo y familia está en el cuartil inferior de la empresa, y el 71% de los ingenieros contesta mensajes después de las 21:00. La carta: una ingeniera sénior, madre de dos hijos, escribe que nunca hubo un límite real entre su trabajo y su casa; sustituirla costará unos 65.000 euros entre selección y puesta al día. El correo: la jefa de proyecto de tu mayor cliente, que vale 4,2 millones de euros al año, pregunta a las 23:00 si la entrega de la plataforma, prevista en tres semanas, sigue en plazo. No cumplirla arriesga una penalización y la renovación.
Tu bonus depende del calendario de entregas; tu evaluación, del compromiso y la rotación del equipo. La ley española ya obliga a tener una política de desconexión digital. A tus once ingenieros no les faltan explicaciones: unos dicen que el trabajo ha crecido más que el equipo; otros, que nadie quiere ser quien no contestó; Recursos Humanos sugiere que la política, sencillamente, no se ve.