Eres directora de operaciones de una empresa de electrónica en Guadalajara. Toda tu producción está concentrada en un único hub lejano de bajo costo, y los sustos recientes —cierres, aranceles, plazos eternos— tienen al consejo dividido: unos quieren traerlo todo de vuelta a casa, otros no mover nada. Pero reshoring no significa recuperar mano de obra barata —no lo será—: significa equilibrar costo, resiliencia y capacidad de respuesta. Y el punto óptimo suele estar en el medio.
La situación
Tras décadas de deslocalizar al hub más barato, muchas empresas reconsideran. Pero el reshoring no es nostalgia de la mano de obra barata —en casa será cara— ni ideología: es una decisión de costo total, resiliencia y capacidad de respuesta. Acercar la producción reduce plazos, exposición a aranceles y riesgo geopolítico, pero sube el costo unitario. El punto óptimo rara vez es un extremo: suele ser el nearshoring —más cerca que Asia, más barato que casa— y una huella diversificada ("China+1"), como la reconfiguración de Apple y Foxconn fuera de un único país.
Aquí está la trampa, en ambas direcciones. Quedarte 100% en el hub lejano es lo más barato por unidad, pero frágil: un cierre, un arancel o un conflicto te dejan sin producto. Traerlo todo de vuelta a casa es resiliente y rápido, pero caro y lento de construir, y tira por la borda el costo competitivo. La respuesta defendible es nearshoring y diversificación: acercar lo justo para ganar resiliencia y respuesta sin pagar el costo pleno de casa, y repartir entre varias fuentes. Decide por costo total y resiliencia, no por el salario ni por la bandera.