Eres Corinne Vásquez, responsable sénior de la categoría de logística en Cumberland Health Brands, en Nashville. Es martes 12 de mayo de 2026. Dentro de noventa días, el contrato con tu mayor proveedor se renovará automáticamente, y antes de eso debes decidir qué clase de relación vas a intentar arreglar en la negociación.
La situación
Cumberland Health Brands (CHB) factura 820 millones de dólares al año en vitaminas, suplementos y cuidado personal, que vende a farmacias, supermercados y tiendas en línea de todo el país. Es una empresa ligera en activos: es dueña de las fórmulas, las marcas y los clientes, y subcontrata casi todo el almacenaje, la preparación de pedidos y el transporte. Apex Logistics Solutions lleva nueve años haciendo ese trabajo por 64 millones de dólares al año, el mayor gasto indirecto de CHB. El contrato paga actividad: una tarifa por palé almacenado, por línea preparada y por envío, más un calendario de servicio con penalizaciones.
La temporada alta acaba de terminar mal. Apex envió completas el 88 % de las líneas de pedido frente a un objetivo contractual del 98 %, y las penalizaciones de los clientes y los envíos urgentes costaron unos 3,1 millones de dólares en el trimestre. Hace un año, los propios ingenieros de Apex definieron un proyecto de automatización del almacén que reduciría cerca de un 18 % las líneas facturables; sigue sin financiarse. Con las tarifas actuales, quitaría a Apex unos 4,8 millones de dólares de ingresos al año en esta cuenta. El viernes pasado, el director financiero, Hollis Pruitt, te pidió un 12 % de ahorro en logística —7,7 millones de dólares anuales recurrentes en dieciocho meses— y un plan creíble en seis semanas.
Tu vicepresidenta de compras, Dinah Okoro, te dio la categoría con una sola instrucción: arregla la relación o sustitúyela, y di cuál antes de la renovación. Sasha Lindqvist, director de operaciones de distribución, pasó la temporada alta en llamadas de escalado y quiere licitar. Okoro te advierte que una licitación es real pero cara: de nueve a doce meses de transición, entre 6 y 9 millones de dólares de costo de cambio y riesgo de servicio en los clientes de comercio electrónico. Warren Teague, ejecutivo de cuenta de Apex desde hace cuatro años, puede calcularlo tan bien como tú. Tu propia prima depende del ahorro entregado y de un indicador de servicio que no controlas.
Teague ha pedido una reunión para la semana que viene. Quiere saber de qué va a venir a hablar.