Eres Beatriz Villaflor, directora de Estrategia de Liwanag Consumer Group, en Cebú. Un competidor está fichando a tus caficultores, tu mayor cliente exige en doce meses pruebas auditadas de abastecimiento inclusivo y el consejo quiere en noventa días un plan para 1.200 millones de pesos. Antes de gastar uno solo, tienes que explicar por qué tres décadas de fundación dejaron a la empresa tan expuesta.
La situación
Liwanag, fundada en Cebú en 1981, fabrica alimentos envasados, café y productos de limpieza. En 2025 facturó ₱52.000 millones con un margen EBIT del 11%, emplea a 6.500 personas y llega al consumidor a través de 140.000 tiendas de barrio sari-sari y de la gran distribución. Su café, su coco y su maíz vienen de unos 28.000 pequeños agricultores de las Bisayas y el norte de Mindanao.
Durante treinta años, la empresa ha tratado con esos agricultores desde dos oficinas: una mesa de compras que negocia el precio de cada campaña y una fundación, financiada con beneficios, que concede becas y reparte ayuda tras los tifones. Nunca han compartido un plan, un presupuesto ni un objetivo. Este trimestre, una mala cosecha y la campaña de contratos exclusivos de un competidor han dejado solo el 78% del café necesario bajo contrato; el 22% restante habrá que comprarlo al contado, al precio que pida el mercado.
El agricultor medio gana unos ₱78.000 al año, cerca del 60% de un ingreso digno rural; la base pierde el 9% de sus miembros cada año y su edad media es de 58 años. El mayor cliente de la gran distribución, el 15% de las ventas (₱7.800 millones), quiere las pruebas en doce meses o retirará las líneas principales. El consejo aplica una tasa mínima de rentabilidad del 18%; con el plan actual, finanzas proyecta un 9%. Su presidente avisa: si el plan suena a filantropía con presentación de estrategia, se quedará sin fondos y Liwanag comprará el café que falte al contado.