Eres Nadia Okonjo-Price y llevas cinco semanas como directora de operaciones de Brackenfold Foods, un fabricante de alimentos familiar de Wakefield, en el norte de Inglaterra. En la bandeja del fundador esperan 41 solicitudes de aprobación; la más antigua, nueve días hábiles. El 26 de febrero el consejo espera tu primera propuesta: qué hacer con la autoridad del fundador.
La situación
Brackenfold tiene 200 empleados y facturó unos 26 millones de libras en 2025, tres cuartas partes en el Reino Unido y el resto en la Unión Europea. Fabrica tres líneas, aperitivos, platos preparados refrigerados y bebidas, en Wakefield y en una planta más pequeña cerca de Venlo, en los Países Bajos. Hasta 2019 solo hacía aperitivos; las otras dos líneas llegaron seguidas, cada una con un jefe de producto que reporta al fundador y comparte producción, marketing y finanzas con las demás.
Graham Pell fundó la empresa en 1998, sigue siendo su mayor accionista y sigue firmando cada cambio de precio, cada etiqueta nueva, cada contratación y cada pedido de compra de más de 5.000 libras. Le reportan doce personas: los responsables de producción, calidad, ventas, marketing, finanzas, personas, compras y logística, el director de Venlo y los tres jefes de producto. En noviembre, una cadena de supermercados ofreció un contrato de bebidas de marca blanca por 1,2 millones de libras. Receta, envase, precio, turno de producción y etiqueta necesitaban su firma; las aprobaciones tardaron 23 días hábiles y el plazo del cliente era de 15. El contrato se lo llevó un competidor.
El tablero del consejo marca un índice de velocidad de decisión de 50 sobre 100, un índice de comunicación de 50 y un coste de dirección del 12 % de los ingresos, unos 3,1 millones al año. En tu mesa hay tres consejos que no coinciden. Un consultor contratado por Pell dibujó un organigrama con tres niveles de dirección entre el fundador y la planta, con los primeros nombramientos en marzo. El director financiero, Tom Adeyemi-Clarke, escribió al margen que cada nivel es una línea de salarios que el margen no aguanta. Y Pieter Aalders, el director de Venlo, pide poder vender sabores y formatos distintos sin pedir permiso a Wakefield.
La opinión de Pell es más corta: lleva veintiocho años firmándolo todo y la empresa sigue aquí. Le pediste una hora antes del consejo. Te ofreció treinta minutos el jueves, «después de firmar esto».