Eres Cristina Sanromán-Etcheberry, 47 años, directora de operaciones (COO) de Aceros Cantábricos, un grupo vasco de servicios industriales con sede en Bilbao, con operaciones en el norte de España y una presencia pequeña pero creciente en el sur de Francia. El CEO te ha pedido que propongas qué forma debe tomar la firma al superar los 400 M€. La forma actual se está rompiendo.
La situación
Aceros Cantábricos presta tres servicios industriales: limpieza y mantenimiento industrial (47% de los ingresos), servicios de ingeniería in situ (33%) y alquiler de maquinaria pesada (20%). Ingresos de 398 M€, 1.820 empleados, 28 bases operativas en Cantabria, País Vasco, Navarra, Asturias y Aragón, más un equipo de 41 personas en Burdeos que atiende las cuentas transfronterizas de ArcelorMittal. Márgenes estables en torno al 9% de EBITDA. La firma pasó de 110 M€ a 398 M€ en 8 años mediante crecimiento orgánico más tres pequeñas adquisiciones complementarias (dos especialistas en ingeniería, un taller de mantenimiento transfronterizo).
La estructura actual es funcional: un VP de Operaciones, un VP de Ventas, un VP de Ingeniería y un VP de Finanzas y RR. HH., todos reportando al CEO; las tres líneas de servicio no tienen responsables dedicados. Ahora hay tres cosas rotas. Ventas no puede vender de forma cruzada de manera creíble: el técnico que conoce la limpieza de hornos de ArcelorMittal no sabe si liderar con ingeniería o con alquiler. El fiasco de agosto en la fundición de Sestao —1,2 M€ por encima del presupuesto— ocurrió porque nadie era dueño de la solución cruzada entre líneas. Y la firma ha perdido a dos responsables sénior de línea de servicio ante competidores que les ofrecieron su propia cuenta de resultados.