Eres Marlene Ostwald y llevas dos semanas como vicepresidenta académica de la Rheinmain Graduate School of Business, en Fráncfort. Dos documentos llegados con cuatro días de diferencia hablan, sin decirlo, de las mismas ocho personas. Antes de asignar a un solo profesor tienes que decidir qué tipo de problema tiene la escuela: dentro de seis semanas presentas el plan al rector.
La situación
La RGSB es una escuela de negocios privada con 2.400 estudiantes, 88 profesores de plantilla y unos 140 profesores asociados. Ingresa 96 millones de euros y obtiene un superávit del 9 %, unos 8,6 millones, que paga tiempo de investigación, becas y un campus digital. La formación de directivos aporta el 31 % de los ingresos con un margen de contribución cercano al 42 %, y lleva cuatro años creciendo con los mismos catedráticos.
El primer documento es un memorando informal del equipo evaluador de AACSB: 2 de los 12 programas están por debajo del umbral de profesorado cualificado (el 90 % de la docencia), los días de formación de directivos no cuentan en la carga docente, y esa cartera, un tercio de los ingresos, no tiene ninguna prueba de aprendizaje: solo un índice de recomendación de 72. El segundo es un contrato ya firmado de 6,2 millones de euros (unos 2,6 millones de contribución) para una gran empresa industrial, que arranca en dieciséis semanas y solo pueden impartir ocho catedráticos concretos.
Los 22 profesores con más investigación trabajan, de media, 1,34 veces la carga normal si se cuentan todos los días de directivos; seis superan 1,5. Tres no renovarán sus compromisos con directivos y uno tiene una oferta de fuera. Contratar a un catedrático lleva unos once meses; la revisión de EQUIS llega en ocho y la de AACSB en catorce. El decano de profesorado ve escasez; el director de formación de directivos, una oportunidad; la responsable de calidad, papeleo; el director financiero, dos problemas a la vez. Y tú misma firmaste, como directora de programa, hojas de carga que no recogían esos días.