Eres Elena Marsh, 36 años, responsable del Equipo Aurora en Larkfield Care Services, un centro de atención al cliente con sede en Leeds. El cliente más importante del equipo os ha dado noventa días para recuperaros, y Finanzas no te ha dado ni una libra. Antes de cambiar nada, tienes que decidir qué ha roto al equipo.
La situación
Larkfield atiende a clientes de energía y seguros desde tres sedes en el Reino Unido: 1.350 personas, 900 de ellas asesores de primera línea, y 88 millones de libras de ingresos con un margen del 7 %. Aurora, con 60 asesores, se montó desde cero hace nueve meses para ser el equipo escaparate. Atiende a un único cliente de energía cuyo contrato vale 9 millones al año, cerca de una décima parte de los ingresos de Larkfield.
Hoy es el peor equipo de la empresa. Su índice de compromiso es de 48 sobre 100, frente a una media de 67; el de motivación intrínseca, de 42. La satisfacción de los clientes está en 61, por debajo del mínimo contractual de 65 desde hace dos meses. Y la rotación voluntaria es del 52 % anual, frente al 34 % del resto de Larkfield; cada baja cuesta unas 4.200 libras y unas diez semanas hasta que el sustituto rinde al cien por cien. El cliente llama a tus asesores «desconectados» y «robóticos».
Llevas siete semanas en el puesto. Antes dirigiste durante cuatro años un equipo de 25 personas con el mejor compromiso de la empresa. Aquí has heredado un guion cerrado, objetivos de cumplimiento del guion y de tiempo medio por llamada escritos en el contrato del cliente, y asesores que nunca saben qué pasó después con el cliente al que ayudaron. No habrá subidas de sueldo, ni bonus, ni más plantilla. Sobre tu mesa, la encuesta, los datos de bajas y las notas de las entrevistas de salida; y tres colegas con tres explicaciones distintas.