Eres Priya Raval, directora comercial de Thornbury Industrial Supplies, en Coventry (Reino Unido), desde hace cuatro días. Tus tres mayores clientes acaban de avisar de que, a partir del 1 de octubre, solo comprarán a quien pueda venderles de forma electrónica. En tres semanas tienes que decirle al consejo, en una página, qué ingresos vas a defender primero.
La situación
Thornbury distribuye productos de mantenimiento, reparación y operaciones —tornillería, abrasivos, equipos de protección, herramienta eléctrica— a 6.400 cuentas de la industria, la construcción y el sector público británicos: 148 millones de libras de ingresos en el ejercicio 2025. Vende a través de 95 comerciales de campo con muchos años en la casa, que llevan las relaciones y negocian la mayoría de los precios. No hay un sistema común de clientes: la cartera vive en cuadernos y hojas de cálculo. La web recibe el 11 % de los pedidos.
El 6 de marzo llega una carta firmada por tres clientes que suman 19 millones de libras, el 13 % de los ingresos. Desde el 1 de octubre exigirán un catálogo integrado en sus sistemas de compras, stock y fechas de entrega en tiempo real, reposición en autoservicio y una conexión entre el software de las dos empresas. Thornbury no puede ofrecer ninguna de las cuatro cosas. Unos 22 millones más de clientes medianos ya han preguntado a tus jefes de zona qué piensa hacer la empresa. La mayor cuenta, de 9 millones, tiene una cláusula que le permite llevarse el negocio con poco preaviso, y su comprador la ha mencionado dos veces en ocho semanas.
El consejo ha aprobado 4,5 millones de libras en dieciocho meses; el proyecto completo que dejó tu predecesor estaba valorado en unos 7,8 millones. Una auditoría de febrero encontró a 18 de los 95 comerciales seguros con lo digital y a 41 abiertamente en contra de cualquier sistema que «regale mis cuentas»: la comisión por reposición es cerca del 55 % de su retribución variable. Llevas veintidós años en distribución industrial y nunca has dirigido un proyecto tecnológico.