Eres Dana Whitfield, socia directora de Atlas Advisory Partners, una consultora de estrategia y cumplimiento normativo en Filadelfia. Tu nueva plataforma de inteligencia artificial acaba de ser brillante y desastrosa en la misma quincena, y este lunes tienes que fijar cómo trabajará la firma con ella durante el primer trimestre.
La situación
Atlas tiene 240 profesionales, unos 180 proyectos al año, 68 millones de dólares de ingresos y un margen EBITDA del 18 %. El 65 % de sus ingresos es a precio cerrado: cada hora ahorrada es margen, y cada hora rehecha se pierde. Keystone Health Systems aporta el 22 % de los ingresos y su contrato le permite recuperar honorarios si un entregable sale defectuoso.
El piloto de dos semanas dejó dos documentos sobre tu mesa. Un modelo de dimensionamiento de mercado hecho por la plataforma en 4 horas frente a un presupuesto de 60, que dos socios puntuaron en el 94 % del trabajo humano de referencia. Y un memorando normativo para un cliente, impecable en la forma, que citaba tres normas que no existen; un consultor de segundo año lo envió sin abrir las citas, y los abogados del cliente sí las abrieron. Este trimestre la firma ha contabilizado 380.000 dólares de trabajo rehecho, frente a 45.000 en un trimestre normal.
Beacon & Rowe, tu rival más directo, dice entregar los mismos proyectos un 40 % más rápido con un 30 % menos de horas, y el trimestre pasado te ganó dos concursos a precio cerrado. Keystone ha puesto «controles de uso de IA» en el orden del día de una revisión dentro de seis semanas. El trabajo de la firma se reduce a seis familias de tareas que suman 255 horas por trimestre hechas a mano. Para cada una puedes decidir quién la hace y quién la revisa, y puedes encargar como mucho dos pruebas controladas por trimestre. Dentro de la firma, un bando quiere delegarlo todo ya; el otro, prohibir la plataforma en todo lo que vea un cliente.