Eres Carolina Mendiluce-Saavedra, de 39 años, Directora de Operaciones en Brújula Iberia, una scale-up fintech de consumo de 300 personas en Madrid. El Q3 está a doce semanas. Cuatro proyectos, tres reportes directos, una pregunta de liderazgo.
La situación
Brújula Iberia ofrece una app de débito y presupuesto a 1.4M de consumidores en España y Portugal. €74M de ARR, creciendo un 32% interanual, Serie C cerrada hace ocho meses. Te incorporaste como Directora de Operaciones hace catorce meses tras siete años en BBVA y tres en Klarna Iberia. Reportas a la COO; tienes ocho reportes directos.
El plan de Q3 exige cuatro proyectos de alto riesgo que salgan en paralelo, cada uno a cargo de uno de tus tres reportes directos. El correo de planificación del CEO la semana pasada describió el Q3 como "el trimestre que decide si la tesis de la Serie C era correcta". Leíste el correo dos veces. Luego releíste la lista de proyectos.
Tienes un problema que ya has visto antes, pero no en esta forma. Las mismas tres personas dirigen proyectos distintos. En un proyecto, una persona es la propietaria técnica obvia; en otro, esa misma persona está en territorio completamente nuevo. Puedes optar por un único estilo de liderazgo por defecto en las doce celdas, o puedes ajustar un estilo a cada combinación de persona y proyecto. Los manuales de liderazgo dicen que hay que ajustar. Llevas once meses operando con este equipo y sabes que los manuales tienen razón, y también que ajustar cuesta tiempo.