Eres director de manufactura de un fabricante de electrodomésticos en Monterrey. Un país lejano ofrece salarios una fracción de los tuyos, y el consejo quiere mover allí toda la producción para capturar la brecha salarial. Pero la ventaja comparativa no se mide por el salario de portada: se mide por el costo aterrizado total —logística, aranceles, defectos, plazos, inventario—. Whirlpool aprendió que globalizar bien es decidir qué actividad va dónde, no perseguir el salario más barato.
La situación
La lógica de la ventaja comparativa dice: produce donde el costo relativo es menor. Pero el salario de portada es solo una parte del costo. El costo aterrizado total suma logística, aranceles, defectos de calidad, plazos de entrega largos, inventario en tránsito y riesgo de propiedad intelectual. Cuanto más lejos y más complejo el producto, más pesan esos costos ocultos —y pueden borrar por completo el ahorro salarial—.
Aquí está la trampa que tienta a tu consejo. "El salario es una fracción, mudemos todo" mira la brecha de portada y olvida que los costos ocultos crecen con la distancia y el volumen offshorizado. La respuesta no es ni offshorizar todo (los costos ocultos se comen el ahorro) ni quedarse todo en casa (renuncias a la ventaja comparativa real). Es sourcing por costo aterrizado total: enviar afuera la parte intensiva en mano de obra y de bajo valor —donde la brecha salarial sí domina— y mantener lo intensivo en capital, IP o de ciclo rápido donde es relativamente mejor. Cada actividad a donde de verdad le conviene.