Eres Élise Renard y llevas seis semanas como directora comercial de Liant Composants, un fabricante de fijaciones y adhesivos cerca de Lyon. Tu mayor cliente acaba de enviarte un ultimátum y, antes de mover una sola hora del tiempo de tu equipo, tienes que decidir qué parte de una cartera de 180 cuentas vas a costear primero.
La situación
El 11 de junio de 2026, Aérospatiale Garonne, un fabricante aeronáutico que compra 13 millones de euros al año —el 18% de los 72 millones que factura Liant—, pidió una rebaja del 9% y un ingeniero dedicado en su planta. Si no, trasladará el 40% de su volumen, unos 5,2 millones al año, a un competidor alemán antes del cierre del trimestre. Has prometido a su comprador una respuesta formal en ocho semanas.
Liant sabe lo que compra cada cuenta, pero no lo que cuesta atenderla. Todos los clientes, desde el fabricante de 13 millones hasta un taller que gasta 25.000 € al año, reciben el mismo paquete de servicio. Tus seis gestores de cuentas dedican el 55% de su tiempo a Aérospatiale y a las dos cuentas que la siguen, el 25% a 22 cuentas medianas que suman 9,5 millones, el 15% al resto de la cartera y el 5% a las 40 cuentas más pequeñas. Las diez mayores cuentas aportan el 62% de los ingresos. Una cifra aproximada de finanzas, que nadie ha comprobado, dice que esas 40 cuentas pequeñas podrían costar unos 1,1 millones al año más de lo que dejan.
Costear una cuenta significa reconstruir su historial de pedidos, sus rutas de entrega, sus llamadas técnicas y sus visitas. Tu analista de operaciones comerciales y una controller de finanzas pueden dedicarle unas 70 horas a la semana entre las dos. El presupuesto comercial está fijado en 1,5 millones, no hay contrataciones nuevas y tu bonus se paga sobre el margen bruto, que está en el 28%.