Eres Mateo Salinas-Quintanar, de 51 años, el CEO recién llegado de Aceros del Catatumbo SAS, una procesadora de aceros especiales de 380 personas en San Nicolás de los Garza, Monterrey. Al CEO anterior —el suegro de tu primo— la junta le pidió la renuncia hace cuatro semanas.
La situación
Aceros del Catatumbo atiende a clientes OEM automotrices de nivel 2 en todo el norte de México — Stellantis-Saltillo, Kia-Pesquería, John Deere-Monterrey. Facturación de MXN 1.42B el año pasado. La planta es rentable en el papel. Pero ha incumplido las fechas de entrega en los últimos seis ciclos mensuales de revisión de Stellantis, perdió el RFP del Q4 de Kia que debía haber ganado, y tiene una carta formal de aviso ("probation") de la oficina de gestión de proveedores de John Deere. La junta destituyó al CEO por motivos de cultura —no por los números, sino por la forma en que la empresa funciona ahora.
Tus primeras cuatro semanas han sido de escuchar. Lo que has oído es consistente: una cultura de culpas cruzadas entre Operaciones de Planta y Comercial, una jerarquía de seis niveles en la que nadie por debajo del nivel de director se compromete a nada por escrito, un Comité de Operaciones de los lunes donde los mismos cinco problemas salen a la luz y nunca se cierran, y un éxodo silencioso de talento de mandos medios —quince gerentes se han ido en los últimos doce meses, todos a la competencia local. El gerente de planta y la directora Comercial no se hablan directamente desde hace seis meses; se comunican a través del CFO, que le cuenta a cada uno una versión ligeramente distinta. La junta quiere tu plan de cambio cultural en veintiún días.