Eres Renata Sokol y llevas seis semanas al frente de Clinical Operations en Meridian Cardiac Systems, en Plymouth (Minnesota). Un nuevo contrato obliga a tu unidad a triplicar su volumen. En cuatro semanas debes llevar un plan al comité ejecutivo, y lo primero es decidir qué te dice de tu propia cultura la encuesta que acabas de recibir.
La situación
Es miércoles 4 de febrero de 2026. Meridian fabrica y da soporte a dispositivos implantables de monitorización cardíaca: 1.150 empleados, 310 millones de dólares de ingresos, un 19 % de margen EBITDA. Tus 140 analistas, ingenieros de campo y especialistas de soporte atienden a cardiólogos y técnicos de hospital. Llevan once años seguidos por encima del 98 % de satisfacción de clientes, algo que ninguna otra unidad de la empresa ha logrado. Tú misma ayudaste a construir esa forma de trabajar: veteranos que enseñan a los nuevos, plazos que se pactan directamente con cada hospital, casos complejos tratados como trabajo artesanal.
El contrato con una red hospitalaria lo cambia todo. Los dispositivos en soporte pasarán de 40.000 a 120.000 en dieciocho meses, y los casos mensuales, de unos 3.300 a unos 10.000; los primeros 25.000 dispositivos entran en 120 días. El contrato exige respuesta clínica en 24 horas: cada fallo cuesta 25.000 dólares, con un tope de 1,5 millones al año, y la gestión de quejas está regulada a nivel federal. Cubrir el hueco solo contratando supondría unas 120 personas más (un 86 % de plantilla) frente a un presupuesto de transición de 2,0 millones.
La encuesta a noventa personas dibuja una unidad volcada en las relaciones y la improvisación, y escasa en seguimiento de resultados y procesos estándar. Dos ingenieros de campo veteranos concentran el 30 % de las mejores relaciones con hospitales y aún nadie les ha pedido que cambien nada. En el cuadro del comité, la unidad arranca con 22 de adecuación cultural, 18 de preparación para el volumen, 40 de confianza y 15 de repertorio de liderazgo, sobre 100.