Eureka Case 25 min Ética y gobierno corporativo

Tres de cuarenta

Eres Meera Kapoor y llevas tres semanas como presidenta de división en Northwind Mobility, fabricante de sillas de coche y carritos infantiles en London (Ontario). Tu silla estrella, Aurora, debe estar en las tiendas el 25 de noviembre. Antes de la reunión del consejo del jueves tienes que decidir qué tipo de problema es su último informe de pruebas.

La situación

Aurora concentra el 40% del crecimiento previsto de la división y CA$62 millones de ingresos en su primer año. Ha superado todas las pruebas de impacto obligatorias del regulador. También ha fallado el estándar interno de margen de seguridad de Northwind, más exigente, en tres de cuarenta ensayos a alta temperatura, todos en el extremo más caliente del rango. La causa es un cambio de última hora a una espuma de impacto lateral más barata, hecho para cumplir el objetivo de margen del consejo, que ahorró CA$1,8 millones. Tal como está fabricada, la silla se puede vender legalmente.

Corregirlo exige un nuevo proveedor de espuma y reajustar los moldes: CA$4,2 millones y siete semanas de retraso, fuera de la ventana de ventas navideñas. Finanzas calcula que perder esa ventana cuesta unos CA$22 millones en ventas del primer año, además de perder probablemente el expositor de cabecera en tres grandes cadenas que ya han aceptado pedidos anticipados. Finanzas también cifra entre CA$30 y 80 millones el coste de una retirada del mercado con daño de reputación si la silla sale sin corregir. Hay un presupuesto de corrección de CA$6,0 millones sin comprometer.

Northwind (CA$310 millones de ingresos, margen EBIT del 9%, 1.400 personas) se hizo un nombre como la alternativa que pone la seguridad primero: «más allá del mínimo». Hace dieciocho meses la compró un holding orientado al valor, que instaló un programa de recorte de costes, y su consejo te nombró a ti, una directiva de operaciones conocida por cumplir plazos sin recortar en planta, para proteger el margen. Tu responsable de Ingeniería y Calidad, a quien apenas conoces, puso los resultados por escrito en lugar de comentarlos en un pasillo. La asistente del presidente del consejo ya ha pedido quince minutos para el jueves.

Tu trabajo en este caso: antes de que nadie discuta si lanzar o retrasar, decide cómo nombrar el problema: qué consideraciones cuentan y cuánto. Explora el informe de pruebas, el dinero y el calendario, pon tus propias cifras al riesgo y elige el enfoque con el que entrarás en la reunión del jueves.

La decisión

Antes de lanzar o retrasar: ¿qué tipo de problema es Aurora?

  • A · Una decisión de dinero: pesar los costes de cada lado
  • B · Una decisión de cumplimiento: la ley marca el listón
  • C · Una decisión de criterio: ley, dinero y promesa juntos

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