Eres Élodie Vasseur, directora general de Lutèce Mobility, en Lyon. Tu mayor cliente ha sacado a concurso su próximo contrato, tu apuesta tecnológica interna acaba de chocar contra un muro y tu comité de inversiones tiene seis semanas y 90 millones de € para decidir qué hacer.
La situación
Es el 14 de mayo de 2026. Lutèce diseña y fabrica módulos de electrónica de potencia para vehículos eléctricos y trenes europeos: 2.300 personas, plantas en Lyon y Breslavia, 620 millones de € de ingresos con un margen EBIT del 9 % (55,8 millones) y 140 millones de € de deuda neta. Un fabricante ferroviario alemán compra el 31 % de todo lo que produce Lutèce. Quiere módulos de carburo de silicio, la próxima generación de la electrónica de potencia, y ha abierto un concurso con una decisión vinculante sobre proveedores el 30 de junio.
Esta mañana tu director de investigación te ha dicho que el programa interno de carburo de silicio, con dieciocho meses y 22 millones de € invertidos, ha topado con un problema técnico que quizá no resuelva a tiempo. Para el sobre de 90 millones de € del año hay cuatro caminos: seguir con el desarrollo propio (60 millones más); licenciar un diseño estadounidense ya probado (45 millones más regalías); retirarse y seguir vendiendo la línea actual (0 €, una ganancia pequeña y segura, y un cliente que previsiblemente empezará a comprar a otros); o licenciar y mantener el desarrollo propio como cobertura (75 millones). El límite de los bancos es de 3,0 veces deuda neta sobre EBITDA, y el peor escenario del desarrollo propio lo rompería por sí solo.
El consejo te nombró directora general con el mandato de llevar el margen al 12 %. Tu director de investigación no oculta qué camino prefiere. Antes de que nadie lea las probabilidades de los ingenieros, quieres que el comité escriba una sola cosa en lo alto de la página: el resultado por debajo del cual dará este año por fracasado.