Eres Camille Rousseau, responsable de transformación de plantas en Verene Composites, en Tours (Francia). Un correo interno sobre el cierre de la planta de Limoges acaba de llegar a toda la plantilla antes de consultar a nadie, y la confianza en las decisiones de la dirección se ha desplomado en una noche. Antes de planificar los próximos 30 días, el lunes tienes que decir qué se ha roto exactamente.
La situación
Verene fabrica componentes de material compuesto para la aeronáutica y la eólica: 380 M€ de facturación, un margen operativo del 9 % y 1.400 personas en tres plantas, Tours, Clermont y Limoges. La demanda aeronáutica se ha recuperado antes que la eólica, y Limoges, la planta más pequeña, trabaja por debajo de su escala y pierde dinero. El plan es cerrarla, trasladar sus 250 empleos a Tours y Clermont y ahorrar unos 14 M€ al año. Dentro del comité de dirección, las cifras apenas se discuten.
El 9 de junio, un correo pensado para unos pocos directivos llegó a toda la empresa. A la mañana siguiente, una encuesta rápida en las tres plantas situó la confianza en las decisiones de la dirección en el 34 %; antes de la filtración era del 62 %. Un periódico regional ha pedido declaraciones, un gran cliente aeronáutico pregunta si su suministro corre peligro, y los dos ingenieros sénior de Limoges de los que depende el traslado han dejado claro que la forma de llevar esto decidirá si se quedan.
El tiempo corre. La ley francesa obliga a informar y consultar al comité de empresa (el CSE) antes de cerrar un cambio así; si la consulta se gestiona mal, un recurso puede congelar el plan entre 4 y 6 meses. La dirección calcula además que unos 9 M€ del ahorro dependen de que la inquietud no se traduzca en productividad perdida. El consejo te ha dado 30 días. En los pasillos circulan tres explicaciones de lo ocurrido, y cada una pide un plan distinto.